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管理变革六原则：提升未来的变革能力很必要 绝大多数企业都将变革管理视为成功进行战略管理、流程管理、人力资源管理和企业文化管理的银弹（silver bullet）。企业要在人口状况变化、技术创新和全球化等问题的压力下保持竞争力，就要用更快的速度进行变革，这一趋势越来越明显。很少有人会不同意上述观点，但是，敢说自己的企业在管理这些变革方面做得很好的人恐怕就更是凤毛麟角了。成功地进行变革管理，是一个持续不断、一直进行的过程，是一个科学和艺术相结合的过程，这样才能确保企业的战略、组织结构和各种流程能够统一起来。 　　为了在当前的商业环境中求得生存和发展，越来越多的企业开始进行组织变革。它们开始简化组织，以提高效率和对外部需求的反应速度。它们让员工参与重大决策，根据员工绩效而非工作时间来设定薪酬。它们主动地实施变革、管理变革，而不仅仅是被动地对已发生的情况做出反应。 　　然而，变革管理在轰轰烈烈地进行，其原则却被管理者们抛在了脑后，这实在令人担忧。人们都去赶时髦地追求快速解决方案，而忽略了那些已经被证明行之有效的变革管理工具和方法。因此，企业有必要重新回顾这些原则。 　　我们以摩根大通（JP Morgan Chase）的全球投资服务部（GIS）、疾病管理服务提供商American Healthways和微软三家企业为例，讨论变革流程必然涉及的六个方面，以及如何成功地应用那些原则进行变革管理。 　　不能对企业造成危害 　　在医学界，刚刚就职的医生必须立下永不伤害病人的誓言。而组织变革中的重要原则也与此类似。变革如果实施得不好，还不如根本不变革。糟糕的变革实施情况会像毒|药一样破坏员工对变革的热情，也为未来的问题埋下了种|子。 　　要防止出现此类恶果，最好的方法就是采用一种全面的战略。管理者往往只考虑对企业的某一方面进行改革，而没有考虑到这种变动对整个企业的影响，所以虽然出发点是好的，结果却事与愿违。企业必须培养更好的全局观，必须认识到自身各个部分都直接或间接地联系在一起，是一个整体。一发不可牵，牵之动全身，就是说一个方面的小变动也会影响全局。比如，一个企业想要采用新的信息系统或对某项业务进行重组，却不考虑这样的变化会对员工造成什么影响，那么，这项变革就极有可能因为得不到员工的支持而失败，并造成破坏性后果。因为这种变革不完整，会制造紧张气氛，导致其他系统、流程和人员变革失去动力，最终无法产生预期效果。 　　此外，当企业领导者对现状做出判断时，通常就会提出变革的要求，就好像人们现在正在做的总是不够似的。例如，某位高管在谈到将要进行的变革时说道：我们要把以前的一切全部打破，这样才能拿出更好的东西来。这种态度给员工传递了一种错误的信息，仿佛在批评他们现在的做法很有问题。这样的负面暗示必然会给整个企业蒙上一层阴影。 　　摩根大通旗下的GIS是一个全球性的货币经纪公司，帮助其机构投资客户用最理想的价位进行国际货币买|卖。尽管国内和国际对手林立，GIS却能够一直保持出色的业绩，这是因为它非常重视技术方面的投入，不断地为其机构投资者提供更多的增值产品。 　　GIS的总裁法玛（Richard Fama）和他的高管团队一致认为，在一个快速发展的市场中，按照一切照旧的态度来经营企业，无异于自寻死路。因此，他们决定制定新的战略，并且认识到，战略制定之后，还要花费更多的时间、精力和资源，结合企业机制、流程和企业文化，进行战略实施。更重要的是，他们认识到，进行变革的方法和变革本身一样重要。他们必须确保企业和员工都是变革的受益者。 员工的支持至关重要 　　任何组织变革都以人的变革为先导。高管们经常花费大量时间在会议室讨论推行变革的必要性，想出一些新点子，提出一些新计划。然后，他们会在企业里发布会议备忘，以为所有人都能立刻认同他们的英明决策，马上抛弃现行做法，采用新做法。可现实总是事与愿违。不但如此，这种想法本身就是对员工的侮辱。 　　事实上，发生在企业里的员工抵触变革的情况，要比支持变革的情况多得多，因为他们几乎没有机会了解为什么要推行变革根本没有人费心去给他们解释原因所在。很少有企业会花时间去考虑，这样的变革能给员工带来什么？然而，要成功推行变革，必须使每个人相信，只有改变以往的做法才是对他们最有利的。 　　作为一家疾病管理服务提供商，American Healthways连续两年被《财富》杂志评为成长最快的小型企业。公司得以从传统的组织结构转变为以流程为基础的组织结构，在极大程度上要归功于首席执行官里德勒（Ben Leedle）的理念。里德勒深信，旧的方式在将来是行不通的。但是，要改变整个企业的结构，只有他一个人这么想是不够的。在人力资源副总裁塞勒（Rita Sailer）和组织发展顾问西卡伦（Chris Cigarran）的帮助下，里德勒从公司的各个部门抽调人