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成功管理项目、团队和组织的12个法则012508 1 9 9 4年6月1 2日，星期天，艾伦·穆拉利很早就睡不着了。就是这一天！他已 经梦想这一天的到来有5年多，现在它终于就在眼前了—他的飞机将在这一天首航 试飞。 前一天，这架飞机几乎已经飞起来了。机长约翰·卡什曼和他的副驾驶员肯· 希金斯（Ken Higgins）曾开动飞机在跑道上做了一次助跑，而且达到了起飞速度140 英里/小时 ，机头离开了地面，但是整个飞机仍保持着与地面的接触—这只是一 次起飞的演习。不过，有些在场的人十分肯定飞机已经离开了地面，但是卡尔曼说 仪器显示“至少还有一对轮子没有离开地面，而那些目击者的错觉可能是在他收起 轮子时机身的摇摆造成的”（Sabbagh, 1996, p.2774）。今天，他们将不会只在地面上 打转了。这一次可是来真的。 首航那一天的天气没有前一天好。“埃弗雷特的上空滚动着汹涌的铅色乌云，暴 雨冲刷着Paine Field的停机坪”（Sabbagh, 1996, p.275）。如果天气能够预言什么的话， 这可不是个好兆头。到首航将要进行的时候，天气稍微转好一些，但是风仍然很大， 所以他们又等了大约4 5分钟，然后就开始试飞了，虽然那时的顺风速度还不下 1 2英 里/小时 。 所幸天气并不是预言。所有的眼睛都在紧紧盯着这只银色的大鸟，看着它在跑 道上滑行，如同芭蕾舞女演员般优雅地起飞，一直升入高空。人群爆发出欢呼，许 多人高举起双臂做出胜利的手势。这个项目凝结了 1万名工程师、3万名组装工人、 1英里＝1.609 347公里 管理者和其他专业人员的工作成果。这是他们的飞机，是他们的胜利，因为他们不 仅参加了这个项目，而且为它贡献了心血。 对艾伦·穆拉利来说，他在这个项目中所从事的工作完全是专业性的。设计完 全新型的飞机是很罕见的机会—许多人一生只能有一次。是的，穆拉利也对其他 型号的飞机研发做出了贡献，但那些都与这个项目不同。完全可以说，艾伦·穆拉 利就是这一型号飞机的父亲。现在，当这个美丽的东西直入云霄时，穆拉利简直无 法不去注视它。他双臂抱在胸前，似乎被眼前的景象惊呆了，完全忘记了身边的人 群。突然，他伸手抹掉一滴眼泪。“你看它真漂亮，不是吗？”他问联合航空公司 的高登·麦克金西（Gordon McKinzie），后者也从头至尾参加了这个项目。而就在 这一刻，他们的波音7 7 7消失在了云层中，他们为了这一刻足足努力工作了 4年。他 们一生都会记得这段经历。 波音7 7 7不仅是工程技术上的成功，而且也证明了穆拉利在项目过程中一直推行 的管理法则是正确的。“携手合作（Working To g e t h e r）”成了波音公司的新主张，这 与他们过去从设计WA001开始的做法有很大不同。 携手合作的大致概念是由当时福特汽车公司的总裁多恩·彼得森（Don Peterson） 向菲尔·康迪特和穆拉利提出的。他建议穆拉利与卢·韦拉尔迪（Lew Ve r a l d i）谈谈， 卢·韦拉尔迪曾经用十分激进的方式为福特公司管理过一个项目，他让客户、供应商 和生产团队一起与工程师合作，结果设计出了福特公司历史上最成功的产品—金牛 汽车。后来，韦拉尔迪说服了穆拉利：这种管理方式才是针对大型项目的正确选择。 汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾经写到福特公司用这种项目管理方法创造出的新 车：“????在设计和品质方面都非常出色—结果公司决定从新产品开发总预算中拿 出15亿美元支持这款新车的研发。”（Peters, 1987, p. 212）。 波音的“携手合作” 2 卢·韦拉尔迪这样描述这个项目： 在开发金牛（Ta u r u s）汽车的时候????我们应用了所有的项目 管理法则，以纵向和横向同时推进项目进程。负责汽车制造的人员 与设计师、工程师、销售和采购人员、法律顾问、客户服务人员， 以及市场营销人员一起合作。 在销售和营销方面，我们邀请经销商根据他们在销售汽车时遇 到的问题，告诉我们什么样的汽车更适合消费者的需要，对消费者 更加友好。 “我们向好事达（Allstate）、国家农场（State Farm）和美国之路 （American Road）等保险公司请教：怎样的设计才能让消费者在遭 遇车祸后的维修费用最少。”保险公司提出的问题之一就是正面遭到 撞击的车不容易重新组装。结果，金牛和黑貂（S a b l e）两款车都在 引擎罩下面的悬架上用十字标出了重心，以方便重新组装。金牛汽 车研发团队在设计过程中参考了法律和安全顾问，项目团队“根据 他们提出的立法潮流进行设计，避免了今后再弥补漏洞”（Wa l t o n , 1986, p. 98）。 这个项目在开始的时候就把汽车制造人员包括进来，把设计图纸张贴在生产车 间的墙上，咨询制造人员怎样的