A40让下属100执行.docVIP

课程目标 通过学习本?课程，您将学会使?用： ◆ ABC分析?法模板 ◆ 强化行为的?四种方式使?用表 ◆ 好事受惩现?象分析表 ◆ 消除负效应?应用表 ◆ 企业与员工?期望和支出?对比表 ◆ 职责对话步?骤模板 ◆ 述职报告模?板 课前总自检? 如果您是一?名经理人，请回答下面?的几个问题?，如果能够正?确地回答出?问题或者给?出判断，请在“是”选项上划“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。 序号 问题 选项 1 尤其关注解?决高能力、低意愿员工?的执行力问?题 □是 □否 2 认为后果才?是对行为的?强化性因素? □是 □否 3 对下属的任?何积极行为?都保持关注?，及时给以肯?定，而不是视而?不见 □是 □否 4 考核时不打?人情分，不把最多的?关注给那些?总是强调自?己工作上困?难的人，而忽视对工?作努力者的?关注 □是 □否 5 认为下属只?去做会受到?奖赏的事，而不是自己?希望他做的?事，选择下属喜?欢的强化因?素进行强化? □是 □否 6 适当运用惩?戒，对违反企业?制度、原则的行为?坚决惩戒，但并不滥用?，以正强化为?主导 □是 □否 7 明白管理其?实也是一种?交易，能够较好地?从最大效益?原则出发与?员工进行交?易 □是 □否 8 能够通过管?理使员工按?照期望支出?劳动 □是 □否 9 能够通过入?职培训、职业管理等?方法让下属?事先知道并?接受企业对?他的支出条?件 □是 □否 10 自己管理的?组织内各个?岗位都有职?位说明书，对各个岗位?的职责做出?基本的界定? □是 □否 11 让员工通过?各种信息、途径了解到?组织对他的?期望，当下属没有?按照期望支?出劳动时能?够及时指出? □是 □否 12 能够了解下?属的需求，并对合理的?需求加以满?足，对不合理的?需求予以消?除 □是 □否 13 灵活使用绩?效评估，而不是只使?用传统的绩?效考核来考?评下属 □是 □否 14 对自己有正?确的角色定?位，没有把自己?定位为技术?员或业务员?，明白自己在?企业中的价?值所在 □是 □否 15 敢于维护组?织的原则，敢于追求组?织的目标，不怕得罪别?人 □是 □否 在上述15?个问题中： 如果您选择?“是”的数目11个，说明您在执?行力管理上?已经十分熟?练，明确自己作?为经理人的?职责，熟练掌握了?相关的管理?方法。 如果您选择?“是”的数目为8?～11个，说明您对企?业执行力问?题的解决虽?已经有一定?的心得，但仍然有一?些问题需要?进一步解决?。 如果您选择?“是”的数目8个，则说明您需?要赶快学习?本课程的内?容。 第一讲 行为不等式?——ABC分析?法 一、执行漏斗——在上司和下?属之间 1.上司对下属?的期望 在企业中，上司往往对?下属抱有以?下期望： ? 达成工作目?标 ? 自动自发 ? 没有任何借?口 ? 超越领导期?望 ? 追求效率 ? 责任 2.员工的想法? 员工则常常?存在以下想?法： ? 不清楚该做?什么 ? 让做的都做?了 ? 不清楚做到?什么程度 ? 以为已经做?好了 ? 已经尽力了?，确实有困难? ? 凭什么让我?做这么多 ? 上司有问题? 3.执行漏斗 上司和下属?之间经常存?在这样一些?执行漏斗： ? 不知道或误?解 ? 力不从心 ? 有能力无动?作 ? 员工认为自?己正在按上?司的指令做?事 ? 做了没好处? ? 该做的都已?经做了 于是，组织中很多?目标的实现?，以及意图的?推行就因此?而产生了困?难。 4.员工的状态?分析 员工通常有?以下四种状?态： ? 高能力高意?愿 ? 低能力高意?愿 ? 高能力低意?愿 ? 低能力低意?愿 高能力高意?愿的员工在?执行过程中?不会有过多?问题，低能力低意?愿的员工是?组织中被淘?汰的对象，因此都不需?要多做分析?。低能力高意?愿的员工要?通过多种方?式，如培训、教练辅导、职业生涯规?划和发展等?，帮助他们提?高能力，从而使他们?走向高能力?高意愿，在组织中发?挥管理者希?望他发挥的?作用。而高能力低?意愿的员工?往往在企业?中占有相当?的比重，也是本课程?主要针对的?讨论对象。 二、ABC分析?法 1.定义 ABC分析?法实际上关?注的是动机?性问题，即某人了解?正确行为，能够表现出?正确行为，但却不表现?正确行为的?各种情况。因此使用前?首先要判定?问题是动机?性问题，还是技能性?问题。ABC分别?指以下含义?。 ? A：前因，即事情、现象的原因?，背景事件。 ? B：行为， 指当事人的?行为表现。 ? C：后果， 事情所带来?的后果，以及相关的?强化或惩罚?因素。 2.思路 传统分析法?或思维模式?往往是出