企业ERP失败的几大关键因素分析.doc

企业ERP失败的几大关键因素分析当前，ERP系统已经在中国很多企业中普及，但是真正成功的并不多，我们首先分享一则数据：2009年，中国一家管理咨询公司对国内118家民营企业实施ERP的情况进行调研，得出的结论是14家成功，94家失败，成功率11.86%。我们不禁要问：为什么这么多企业对ERP趋之若鹜，又为何成功率这么低？如何才能够在企业中成功实行ERP系统？面对一连串的问题，我们首先必须对ERP的本质和发展有一个深刻的理解。 ?????? ERP是企业资源计划的英文首字母，其是一套管理信息系统软件，它将企业中不同品类（主产品、辅助材料）、状态（原材料、半成品、成品、合格品）的物料集成在一个内部共享的信息平台上，管理人员能够清楚地对物料进行控制、指导生产进度。ERP的初始模型是物料需求计划MRP，其诞生于二战时期的美国，这是一个开环的物料控制计划。上世纪60年代初期，在MRP的基础上加以完善，发展出一种闭环的、更具财务意义的物料需求计划MRPⅡ。在MRPⅡ的基础上，集成了计算机信息系统技术，发展出了现在的ERP系统。企业日常管理中最为重要的“两大流管理”物流和信息流管理集成在一个系统中，由此可见ERP的功能相当的强大，运用好ERP这个工具对企业发展的作用可见一斑。 ?????? 企业在实施ERP的过程中，经常会遇到很多困难，而一些相同的困难却广泛存在于不同行业的不同企业。我们先来分享一则联想集团的案例。 ?????? 1999年，联想集团开始实施ERP系统，起初实施效果并不理想，总裁柳传志意识到问题很严峻，在一次高管例行会议上，拍桌子发火，对时任集团副总裁李勤说：“如果联想集团ERP系统实施失败，李勤请你下台！”李勤当即表态，指着杨元庆、郭海说：“如果我李勤因为联想集团实施ERP失败下台，杨元庆、郭海我会让你们先下台！”会后杨元庆、郭海回到各自部门，指着下属一顿痛批：“……如果我杨元庆因为联想集团ERP实施失败离职，我会让你们先滚蛋，如果干不好的现在提出来，不想干好的现在也提出来……”仅2个月后，联想集团对外宣布，集团上下实施ERP系统成功！ ????? 这则案例能说明很多问题：一、ERP的成败，总裁、董事长、总经理的大力推动、态度尤其重要，二、企业并非无法成功实施ERP，却失败了，值得我们深思，三、执行力不强的企业ERP欲成功很难。我相信，企业花几十万、上百万引入这套系统，肯定是经过深思熟虑，老总们肯定有迫切提升管理水平的愿望和对这套软件有很高的期望值，实施到最后却硬拖着或者看不到成效，笔者归纳了下，可能存在以下几点问题： ???? 一、软件本身存在缺陷，未能及时更新。每套ERP系统都包含一组数据库（产品名称、代号及产品工序流程、装配关系）和一组逻辑运算（判断物料的流动是否合理），操作人员将数据输入系统后，系统自行运算得出相应的物料信息。我们暂且不考虑软件存在的最低级错误，比如产品的装配关系错误，企业在发展过程中组织机构的变动没有及时更新ERP系统等等。如果系统中存在一些错误的运算法则，那么涉及该数据的少数操作人员肯定是知道的，管理层却很少能知道该漏洞的存在，操作人员极有可能利用该漏洞实现个人利益。 ????? 二、认为ERP是财务部门的事，缺乏一套系统对其他非直接相关人员约束。ERP的诞生最初是为生产服务的，随着功能的发展，目前很多ERP系统也集成了产品的质量数据，同时，财务也将其作为监控不良品、呆滞品的工具，特别是大批量生产模式的企业，规模大了以后，管理者无法在现场、仓库发现更多的不良品、呆滞品，无法清楚地获知库存品数量加以控制，便寄希望于ERP系统。控制库存量、实时监测物料数量，这些都是财务部门的事情，而且，向ERP中输入数据的仓管、核算员们，都是属于财务系统的人员，故此ERP便是财务部门的事情，这是大错特错的。企业应建立一套系统，这系统可以是一套约束制度，也可以将员工与ERP的直接、间接关系明确后纳入岗位职责，并加以绩效考核。 ????? 三、企业家们过大的、不切实际的压力，导致数据失真。显示器上一目了然的数据当真准确吗？现实中无法轻易核实的数据，只能退一步，相信或者不得不相信显示器上显示的数值。我们不得不承认的一个事实，凡是ERP系统成功的企业，其管理能力都很强。企业本身管理水平不够，企业家们却一味要求统计各种数据，数据难看了员工还得挨骂甚至扣钱，员工不是傻子，该怎么做他们心里有数，到最后犯傻的只有企业家一个人。ERP只是一个工具，只有真正提升了企业的管理水平才能为企业带来效益，同时管理水平低下的企业，即使上马ERP系统也不会成功。 ????? 四、只教会操作人员怎么做，没有教其为什么做。企业新实施的ERP系统，软件公司一定会对相关人员进行培训，指导其如何操作，很多悟性高的人很快便能学会并且应用在工作当中，悟性差一点