毕业设计论文-浅析华兴集团销售与应收账款的内部控制.doc

目 录 一、华兴集团销售与收款循环的现状 1 （一）华兴集团简介 1 （二）华兴集团特点 2 （三）华兴集团组织架构及营销体系 2 二、华兴集团销售与收款环节内部控制存在的问题及原因分析 4 （一）组织结构设计不合理 4 （二）权利和职责分配不合理 5 （三）销售价格不合理 6 （四）应收账款控制不严 7 （五）业务流程不合理 8 三、完善华兴集团销售与收款环节内部控制措施 8 （一）健全组织构架 8 （二）严格职责分工 9 （三）调整销售价格策略 10 （四）完善销售费用控制措施 10 （五）加强应收账款的管理 11 五、结论 11 参考文献 12 内容摘要 销售与收款是决定企业经营管理绩效的一个主要业务领域，它直接决定或影响企业的资金效率和利润水平。中小民营企业发展的过程中往往更重视销售业绩，而忽略了销售与收款环节的整体内部控制，尤其是最近几年信用方式的普遍应用，导致企业的经营性风险日益增大。本文采用文献阅读法和逻辑分析法，对以华兴企业为例，分析了我国企业的销售与收款循环的内部控制问题，论文首先分析了华兴企业的基本情况；其次分析了华兴集团的销售与收款循环内部控制问题；最后提出了完善华兴集团的销售与收款循环内部控制的对策。 【关键词】：内部控制；销售与收款；小型企业 浅谈华兴集团销售与应收账款循环的内部控制 一、华兴集团销售与收款循环的现状 （一）华兴集团简介 华兴集团成立于1997年，公司总部位于广州市科技园，是一家专门从事自动控制机电产品研发、生产、销售为一体的高科技公司。公司现在主要产品为“华兴”步进电机驱动器、伺服电机驱动器、运动控制器、配套电源及其他五大类，其中最为畅销的产品为步进电机驱动器、伺服电机驱动器，这两个系列已有20多个品种。[6]公司建立运营十年来，产品已广泛应用于数控机床、激光雕刻、电脑绣花、纺织印刷、包装机械、标记机、雕刻机、绕线机械、坐标测量仪器、XYZ三维工作台、机器人、医疗设备、陶瓷机械等行业中。 公司成立十年来产品主要是在国内市场销售，从成立初期至2011年，产值、销量、利润率逐年增长，近年来各项业绩指标在业界名列前茅，2011年公司的明星产品步进电机驱动器华兴-4HB110在国内市场占有率达35%，公司的主要产品系列步进电机驱动器系列在国内市场平均占有率达25%。[3]2011年销售额28，181，201.00元人民币，实现利润10，229，775.96元人民币，公司成立十年，从2007年至2011年公司发展迅速，销售额逐年上升，特别是2011年，由于公司研发优化老产品，明星产品华兴-4HB110的量产及技术得到进一步的提高，使公司2011年利润率达36%，公司其他产品系列亦销售稳步增长。公司2007年至2012年公司销售额、实现利润数据如表1.1所示： 表1.1 2007年~2012年销售收入与实现利润数据表（单位：元） 年份 年销售收入 年实现利润 利润率 2007 7,985,610.00 2,555,395.00 32% 2008 9,757,641.00 3,415,174.00 35% 2009 12,873,610.00 4,505,763.00 35% 2010 13,584,620.00 4,754,617.00 35% 2011 28,181,201.00 10,145,232.00 36% 2012 24,785,366.00 4,461,365.00 18% 数据来源：华兴集团内部资料 （二）华兴集团特点 1、企业小，职责分工不精细 由于企业本身人力和财力不足，在产品的广告和市场营销等各个方面投入的资金和人力资源有限，部门机构设置简单，从而在人员职责分工上不精细，常常有一人充当多面手的情况。[4] 2、经营范围单一，经营风险集中 华兴集团经营范围小，业务单一，客户分散，客户数多但业务量不大，常无法分散经营风险，同时，相比大中型企业的管理，其经营管理相对简单，没有复杂的程序化管理。 3、强销售、弱财务 华兴集团有着大多数小企业的特点，公司运营是以销售为导向的，在目前的华兴集团的运营管理中，财务部门对企业经营战略等重大决策的影响力要远远小于销售部门，包括公司高层管理者一直以来都认为销售部门是企业利润的重要创造者，是所谓的“利润中心”，而将财务部门看成是“成本中心”。[5] 4、企业基本处于人治状态 华兴集团是私人创立的小型民营企业，企业的“一把手”既是所有者又是管理者，具有很高的权威和号召力，拥有大部分事件的决策权，企业基本处于“人治”的状态。这些基本特点决定了公司管理模式的特殊性。 （三）华兴集团组织架构及营销体系 1、公司基本组织架构 华兴集团是一家拥有自主研发、生产和销售能力的高科技公司。该公司的产品种类和生产规模都不是很大，但却有着研发、生产