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项目风险与风险管理软件研发与实施项目是一种特殊的项目，它创造的产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸。它的活动过程更多的是设计过程，所以软件项目质量的更难有统一的标准和参数衡量。软件项目参与的资源主要是人力资源。所以项目的执行过程更难管理。电子文件管理系统的建设和实施是典型的软件项目建设。它的风险和困难也在项目的计划、项目的分析、项目的设计、项目的实施部署、项目的运行维护各个过程中存在。项目执行过程中除了软件项目执行过程中共用的风险外，也有项目本身特点的风险。例如人们对系统的认知程度、各单位办公业务的差异、个人办公习惯方式的不同等都成为了潜在的风险。在项目执行过程中，为最大限度的避免风险、减少风险，必须实施健全工作体系，规范业务流程，加强过程控制，细化实施计划，健全保障机制等措施，加强宏观管理。必须按照软件工程的方面，在各个过程中加强管理。风险识别和分析项目风险识别的根本目的就是要缩小和取消项目风险可能带来的不利后果。在识别出项目风险和项目风险的主要来源之后，必须全面分析项目风险可能带来的后果及其后果的严重程度。当然，这一阶段的识别和分析主要是定性分析。风险识别是风险管理的第一步。它是通过一定的方式，系统而全面地识别出影响建设工程目标实现的风险事件，并加以适当归类和鉴定风险性质的过程。对风险的识别可以依据各种客观的统计、类似建设工程的资料和风险记录等，通过分析、归类、整理、感性认识和经验等进行判断，进而发现各种风险的损失情况及其规律。风险识别的工作相当重要，它是整个风险管理系统的基础。风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。以下是一些常用的方法：主观信息源出发的方法1.头脑风暴法(Brainstorming)，也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。2.德尔菲法(Delphi method)又称专家调查法，它是20世纪50年代初美国兰德公司(Rand Corporation)研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，并在世界上快速地盛行起来。它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。3.情景分析法(Scenarios analysis)是由美国SllELL公司的科研人员PierrWark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。客观信息源出发的方法1.核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因、项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况，项目产品或服务说明书，项目管理成员技能，项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。项目管理培训。2.流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它