房地产业-房地产开发商管理.pptVIP

* * * * * * * 　　房地产开发商管理 今天市场已经完全不同了，我们必须跟着市场变，完成企业转型。 三个建议: 挖潜，增效，借力。 在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候靠坐地生财赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市”。 抓住这三条，就抓住了今后发展的机遇，为此提升三条管理线的专业化操作水准： 1、专业化的资源管理 —— 挖潜 2、专业化的项目管理 —— 增效 3、专业化的分包管理 —— 借力 开发商的企业转型：提升三条管理线 架构管理 项目策划 资源配置 计划管理 产品实现 第三管理线 分包管理：借力 第二管理线 项目管理：增效 第一管理线 资源管理：挖潜 资金管理 成本管理 绩效管理 客户管理 设计管理 工程管理 营销分包管理 施工分包管理 策划分包管理 设计分包管理 销售服务 物业服务 客户反馈 产品生产 产品设计 产品定位 案例：万科的两次专业化：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。 万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。 当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。 在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。 资源管理 绩效管理 任务管理 客户管理 运营管理 信息管理 资金管理 成本管理 项目管理 物业服务 产品交付 营销管理 工程管理 项目论证 项目策划 设计管理 架构管理 评审管理 合同管理 服务管理 房地产企业运作平台： 资源管理 项目管理 分包管理 分包管理 开发商要按专业化的要求，配置、经营和管理自己的资源：四个基本问题和四个管理体系 专业化的资源配置： 明确分工与组合 专业化的资源运营： 强化协调与一致 专业化的资源经营： 精确每件事的成本 专业化的资源管理： 激发团队的动力 架构管理 绩效管理 成本管理 计划管理 管理架构 企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。 管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。 在各种各样的管理架构中，有二种架构通病： 1、运作效率低下（大企业） 2、“铁路警察，各管一段”（中小企业） 要好！ 要多 要省！ 要快！ 多快好省？ 天方夜谈！！！ 设计部经理 成本部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。 设计变更！ 样板间！ 又超了！ 图纸错了！ 到底谁来负责？ 设计部经理 成本部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。 问题出在什么地方？ ——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。 传统的地产公司 管理架构 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。 开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。 部门月度计划 项目开发计划 成本计划 销售计划 资金计划 管理计划 年度经营计划指标 公司计划系统 工程计划 设计计划 很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。 公司计划执行 部门月度工作计划 月度经营计划会议 计划平衡、计划评审 确认部门月度计