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计划的意义 所谓计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。 换名话说，一个好的计划应包含四项要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）、预测突发状况、以及对未来状况的应变措施。 中阶主管负有承上启下的任务，为了能达到上司所拟订的经营目标，我们必须将自己这个部门的各种工作做一完整的规划，换句话说，中阶主管的工作计划事实上就是一个工作管理计划。 计划是一个带有任务与使命的特别工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可以是为未来的某个新的企业目标，做铺路的工作。 一般人拟订计划时，很少会忽略计划的目标与完成计划的方式，但是却常常忘记企业也是一个有机体，会跟着环境改变，如果我们不能在计划时先考虑到未来可以会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。 在拟订计划前，如果能够掌握愈多可知的因素固然有助于计划的完成，但是您若能预测愈多未知的突发状况并拟定对策 ，那么您大概就可以享受到“谈笑用兵”的成就感了。 举个例来说，您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个月内先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上平时员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生的状况，您如果能事先安排暂代工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临“事多人少”的压力了。 计划的种类 计划是根据企业经营的方针而来的,为了达到这些经营目标,在公司里会有各种不同种类的企业计划.中阶主管所要拟定往往是这些企业计划中的某一个子计划.所以,为了使我们的子计划能配合整体的计划,在拟订计划前就必须先了解自己部门的计划是属于那一类的计划,以及这一类的计划有何目的,如此才不会造成计划目标与执行上的偏差. 大体而言,计划依其时间、目的、性质等的不同可区分为下列四类: 依时间分类,有短程计划与长程计划. 依牵涉的范围分类有个别计划与综合计划. 依衡量的标准分类有物量性计划与价值性计划. 结构计划与业务计划. 短程计划与长程计划 顾名思义,所谓长、短程计划是以执行的时间为分类标准。通常短程计划是指一个营业年度内即可完成的计划，所以它可能是年度计划、半年计划、季计划、或月计划。 短程计划是长程计划的部分，因此短程计划必须配合长程计划的目标而拟订。换句话说，我们是把长程计划分成不同的实施阶段，一段、一段地实施、完成。这就好像在5000公尺的赛跑中，我们必须计划在第一个500公尺要以何种速度来跑，第二个500公尺要以何种速度或姿势来跑，……最后的冲刺要从第几公尺开始，加速度要多少。 至于长程计划有3年计划、5年计划或10年、20年计划不等。拟定长程计划的目的是以改进企业体质为目标，可能是扩厂，可能是开发新市场，也可能是改变人力、组织结构，因此它可能会改变未来企业经营的方针。 个别计划与综合计划 所谓个别计划指的是它所牵涉到的目标与业务是单一专门的，例如销售计划、人事计划、生产计划等。 将这些个别计划综合起来而产生的计划就是所谓的综合计划，例如综合预算计划可能包括了各部门的人事经费预估计划、销售目标、损益预算等计划。 物量性计划与价值性计划 凡是可以用“数量”（Quantity）来衡量，评估其结果、目标的计划，均可称之为物量性的计划。举个例来说，生产计划可以用其生产的数量来评估其成果，销售计划也可以用其销售的数量来评估它是否达到目标。 与物量性计划相对的则是价值性计划，也就是说我们是用“价值”（Value）量来评估其结果。比如说：新产品开发计划以新产品的开发完成并上市来评估其是否达成目标，又例如品质计划，以建立检查标准、标准作业说明书来评估是否达成目标。 结构计划与业务计划 结构计划也是为了改变企业体质而拟订的计划，一般而言，这个计划通常是由企业的经营者来做。它会包括各种产品计划、投资计划、组织计划、人事计划、业务计划。至于业务计划通常是结构计划中的一部分，它是以推动结构计划中执行性的业务为目的，所以像每个月、每个年度的营业销售计划、采购计划等都有属于这一类。 拟订计划的方法 拟订计划方法与科学实验的方法非常类似，它们都需要经过“科学化”的步骤，那就是： 确定目标 掌握分析事实 拟定几个可行方案 选择最适合方案 确定目标 确定计划目标的目的为了使抽象的目的具体化，以便在计划执行后能更客观地评估其成效。例如某公司有一个三年营业计划的目标是“公司的营业要增加”，到底这个指是营业额要增加呢？还是交易量要增加？是较今年增加吗？还是较去