集团公司计划拉动和物料管理方案.doc

计划拉动和物料管理方案 一、目的： 为实现公司2015年总体战略目标，保障客户所需产品准时交付和物料资金占压得到进一步合理的降低，所有计划按照拉动生产的理念管理运行。特制订本方案。 二、计划管理： 1、看板拉动式生产模式“准时生产（JIT）”： 1．1、不断地对公司产品进行分析，将销售量大、频率高、市场需求相对稳定的产品按照看板拉动生产模式运行，看板拉动产品在存货档案中标注有“常规—A级或B级或C级”字样。 1.2、计划部在接到办事处需货单后，将需货单做到ERP系统中去，订单销售类型为“国内销售—库存”，该计划只用于发货不参与ERP计划运算。提前3天根据各办事处总体发货需求时间和数量，参照仓库库存数量排队安排发货。如出现短时间大量需货规划存货不能满足发货需求时，提前5天下达红色临时拉动卡和U8计划“国内销售—计划运行”，便于生产的及时调整和快速拉动。 1.3、计划部负责提供符合看板拉动的产品及数量，仓库和生产共同配合完成拉动过程。发货时尽量保持每天发货数量的相对稳定，做到相对的均衡化。并长期做好数据监控，及时根据市场和产品情况提报看板调整建议，并做好跟踪。 1.4、各仓库根据销售和生产提供的成品、半成品、配件的拉动数量，规划货位、看板。确保每4个小时向入库工序传递一次看办卡，确保看板卡不丢失，并随时做好跟踪。 1.5、各产品线计划员接到成品库送来的看板卡后，将看板卡挂在组装生产看板的相应位置，根据生产看板上的信息按照标准数量安排生产。生产线接到计划后马上到组前仓库领取相应的零配件，生产完成后将看板卡挂在仓库看板上，（一个工序的物料必须统一位置），数量必须和看板数量相符，然后办理入库手续，仓管员必须核对好看板和数量。 2、以销售发货单为发起点的看板拉动： 2.1、办事处接到客户订单后，不要急于向计划部下达需货单，要确定客户在一个月内实际需货后，提前25-30天再将需货下单到计划部。计划部将订单做到程序中“国内销售—库存”，但不做生产拉动。计划下达后出现异常延迟需货或改货的，及时通知计划部。避免计划下达后长时间客户不需货形成资金占压或客户退单造成的风险。 2．2、办事处在确定客户实际需货时间后，提前十至十二天向计划部下达申请发货单，如因资金超额度等应与办事处沟通达到发货要求后，计划部接到办事处发货单申请后，第一时间将成品拉动计划下达给各产品线拉动生产入库。拉动计划运行至少提前7天将7天后2-3天的发货进行拉动。 2.3、各产品线在ERP上接到计划后，第一时间将计划通过ERP分解下达到组装前各工序，同时做好生产跟踪。此时接到计划部延迟交货申请后，第一时间通停止生产并关闭程序计划。在接到调度中心发货拉动单后，第一时间将发货单通过ERP系统下达到组装工序，同时做好生产跟踪。 2.4、各产品线总调度员提前7天根据销售、质量、产能等实际情况，列出7天后将要组装的产品明细清单；第一时间和其他生产调度员沟通，使任何供件工序都能第一时间知道未来7天每天组装将要生产的产品明细，我们应该那天给组装供应哪些制件明细； 2.5、所有工序必须将拉动计划在生产看板上分别公告，使每个工序都知道未来3天每天应该生产哪些产品，生产多少。各工序严格按拉动看板时间、顺序进行生产，不得擅自更改生产顺序，同时和转件人员核对当天、第二天制件准备、第三天制件齐套，数据准确情况，发现异常及时反馈相关人员；需调整计划的更改拉动看板明细。 三、物料积压管理： 1、各产品线未按照拉动计划进行生产致使批量物料积压超过7天的，有产品线经理负责落实，不能落实到责任人的有产品线经理承担考核责任。 2、采购未按照拉动计划进行采购致使批量物料积压超过7天的，有产品线经理督促采购负责人落实，不能落实到责任人的，有采购负责人承担考核责任。 3、由于计销售未严格按照需货拉动生产入库后7天未发货造成库存积压的，由计划部长落实责任，不能落实的计划部长承担考核责任。 4、由于订单变更、取消、市场变化、客户要求等原因导致物料呆滞损失的，由销售系统按照其系统管理规定处理. 5、由于设计、工艺、质检失误变更导致物料呆滞损失的，由技术系统按照其系统管理规定处理。 6、仓库管理部负责按期提报长期积压物料清单，各产品线按照规定在5个工作日之内组织计划、质检、采购、研发人员对积压物料进行判定。将处理意见提报总经理办公会批准； 7、处理方式：对于通用物料类（如通用配件、化工材料、标准件等），由采购负责联系供货厂家进行退货、换货、折价销售等方式予以处理；对于专用物料类，由仓库管理部集中入废料库或单独存放由废料小组负责处理。对于长期积压经联系确不能退货、换货的采购领导签字确认后由废料小组进行处理。 8、针对专用的不能退换货的化工物料等危毒品，为确保安全由采购负责联系供货厂家或具有资质的厂家进行处理。 四、奖惩 1、各产品线