职业生涯规划与任职资格、能力素质模型、人才培养体系、人才梯队建设的区别 和联系精选.ppt

- * - 二0一三年九月 职业生涯规划与任职资格管理、能力素质模型、人才培养体系 培训学习体系、晋升管理、人才梯队建设的区别与联系 和君创业咨询集团合伙人／资深咨询师 ── 欧阳锦中 特许 经营 三个 基本 元素 特许 总部 单店 配送 中心 模板化 特许经营管理 人才培养 激励机制 知识管理 职业化 行动化 连锁商业流通企业经营管理模型 程序化 表格化 职业化技能 标准化 简单化 职业化素质 职业化行为 绩效管理体系 薪酬管理体系 职业发展规划 人才梯队建设 其他激励措施 激励机制是员工 具有执行力的保障 职业化是员工 具有执行力的条件 行为标准 人才培养机制 执行力模型 定岗位人员 定完成时间 定工作标准 （含工具与方法） 定岗位职责 定工作流程 七 定 定评价方法 定激励措施 人才 培养 体系 支持 执 行 力 职业生涯规划设计的前提条件 职 业 生 涯 规 划 的 前 提 公司有制度 员工有需求 高层有诚意 决策层的管理理念 规划：全员／关键 员工对决策层的信任 公司有完善制度／配套措施 培训管理 晋升管理 评价 员工发展需求 需求愿望 需求层次 序号 流 程 1 构建“各职类职业发展通道” 2 编制《职业生涯管理制度》 3 员工 基本素质评估 个人特质、知识、能力评估 基本条件 年龄、学历、经验等 个性特质 性格、兴趣等 知识 专业知识 职业 能力 基本能力 （智力） 记忆力／想象力／思维能力等 特殊能力 （特长） 语言表达能力／动作协调能力等 绩效 绩效考核结果 4 员工 职业生涯规划 选择职类 选择线路 选择措施 填写《员工职业生涯规划表》 5 员工能力开发需求 填写《员工职业生涯规划表》 6 “员工职业生涯规划” 的实施措施 岗位培训：提升职业技能 帮助员工逐歩实现职业目标 岗位轮换：提升职业技能 绩效考核：寻求绩效攺进 晋升制度：职务（含淘汰）／薪资异动 内部竞聘机制： 人才梯队建设： 7 “员工职业生涯规划”检查、评估、反馈、辅导 整体 公司 提供学习培训 晋升机会 员工 绩效考核情况 晋升情况 员工个体 绩效考核结束后，就员工工作表现与未来发展进行谈话，确定下一歩职业目标与方向。 8 职业发展档案管理 《员工职业生涯规划表》 传统的员工职业生涯规划流程 职业生涯规划与能力素质模型（能力标准） 知 己 我喜欢干 什么？ 我能够干 什么？ 我看重 什么？ 我适合干 什么？ 表象的 潜在的 知识、技能 社会角色 （价值观、态度） 自我概念 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 易于培养 与评价 难以评价 与后天习得 能力素质冰山模型 （任职资格：能力标准） 职业兴趣 职业技能 职业价值观 职业特质 人才素质测评 兴趣与职业匹配 专长与职业匹配 价值观与职业匹配 特质与职业匹配 职业目标和路径的选择 （适合做什么） 人才素质测评方法与工具 评价中心技术AC 关键事件访谈 BEI 工作样本测试 无领导小组讨论（LGD） 公文处理测验 角色游戏 即席演讲 模拟面谈 案例分析 能力测试 个性测试 背景资料分析 一般访谈 测评的效度 素质测评方法与工具 0.65 0.48 ～ 0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.05 ～ 0.19 STAR 一般能力（智力） 特殊能力 心理 测评 职业价值观、诚信度、态度 情绪、气质、性格、兴趣 提示：素质评价结果本身非无好坏之分，只能作为适不适合从事某项工作的参考依据。 企业绩效产生的过程 企 业 绩 效 品牌 技术 资金 市场 能 力 提 升 个 人 成 果 贡 献 ◎社会角色◎自我慨念 ◎特质 ◎动机 投 入 过 程 产 出 合适的胜任力 （适合做什么） 高 绩 效 有效的行为方式 （应该做什么） ＋ 人才 专业 素养 专业 技能 专业 知识 良 好 的 职 业 化 行 为 职业生涯规划与任职资格管理及人才培养体系 推 动 任职资格 等级评价 职 业 发 展 通 道 任职资格标准 牵引 ★★★★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 五 级 双 通 道 纵 向 横向 人才培养体系 支 持 任职资格体系 人才培养的误区： 培训＝培养 “跟风”式：春风拂面，赶时， “救火”式：立竿见影，解决眼前问题 “无源（之水）式”：需求不明，目的不清 人才培养体系 公司 长期目的 满足业务发展 公司／部门 短期目的 解决当前问题 岗位职责 岗位技能需要 员工个人 职业规划 人才培养的目的 过程指导 任务锻炼 岗位轮换 … … … 在岗教练