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中山大学中外管理研究中心 有效管理员工 第一部分 如何正确选才 错误选才的成本和代价 招聘系统建立之策略 招聘中运用的工具 能力模型在招聘中的运用 部门人力资源规划 估算人数时应该考虑以下因素：?  因企业业务发展和紧缩所需增减的人数 因现有人才离职和退休所需补充的人数 因管理体系变更、技术革新及企业经营规划的扩大所需的人数? 招错人才的成本 招聘成本（广告费、候选人面试费、猎头费……） 新人入职产生的费用（培训费、适应期损失费……） 使用成本（薪资、福利、创造价值与待遇差值……） 离职成本（离职补偿金、离职前对工作影响、可能的坏帐风险、职位空缺对业绩的影响……） 招聘系统的建立 招聘中用到的工具 测试（IQ、EQ、MBTI、WBI……） 行为描述法（事发时的情况、应聘采取的行动、最终结果） 面试报告 你了解应聘者吗？ 面试前的准备事项 筛选的审阅应征者资料 记下你不清楚或想了解更多工作经验的地方 准备面试的问题 估计完成面试所需的时间 排好工作及面试时间，以使面试准时，及不受任何干扰 面试地点应安排在不受干扰的地方 面试时的注意事项 面试前必需看应聘资料，面试过程中不要随意翻看应聘资料； 面试时间一定要准时，不能让应聘者等候（这是基本礼貌） 注意自己的衣着（大方、整洁、得体） 面带微笑，起身欢迎，不要让应聘者紧张 面试时的注意事项 尽量用开放式的问题提问，少用应聘者能回答“是”或“不是”的简单问题 开放式的问题： 请问，你印象最的最困难的一次工作是怎样完成的？ 当你的同事对你的工作提出疑议时，你如处何处理？ 简单问题 你觉得你是一个合适人选吗？ 你觉得你的沟通技巧怎样？ 面试时的注意事项 仔细聆听应聘者的回答，适时回应，并做好笔记 有问必答，如对问题不清楚或不知道，应坦诚相告 制造和谐气氛，保持亲切态度，让应征者感到舒服、自然 避免重复问题 对每一个应聘者前后一致 注意非语言行为 注意有关私人问题询技巧 面试时的注意事项 对应聘者要充分重视 面试过程中，应面带微笑并注视应聘者，而非咄咄逼人，或不注视应聘者 当应聘者回答你的问题时，应点头示意，表示你在听他回答 要用鼓励的眼光与应聘者沟通、交流 当应聘者没有回答到你的问题时，或语音较轻时，应礼貌地提醒 面试过程中不要接听电话 不要让应聘者看到你的面试记录 最后一定要留出时间让应聘者提问 面试中的工具——BAR方法 从应聘者过去的行为来判断未来的能力 BAR——“B”Background 是指应聘者在过去某一时间段以及在某一事件中所处的背景，以解释他为何有这样的表现，包括但并不局限于： 1、与他人合作完成某一项目时的背景 2、潜在问题被发现时的情景 3、客户的特别或无理的要求是什么 4、完善工作流程所面临的困难 BAR——“A”Action 指应聘者在过去某一时间段以及在某一事件中所处背景时所采取的行动，通过这些行动，主考官可以了解应聘者过去的工作表现，从而判断应聘者是否具备某一项能力，它是整个行为描述中的关键部分，包括但不限于： 1、完成某项工作所采取的步骤 2、如何面对挑战和困难，并采取合适的行动 3、在复杂的环境下，找出潜在的问题，并提出解决的办法 BAR——“R”Result 结果是指应聘者采取行动后所产生的效果，是对行动的检验，以显示应聘者的行动是否合理/适当有效的。它包括成功失败的结果，或者是没有标准答案的结果 BAR的面试关键点就在于作为主考官的你，应该学会在面试过程中，好比与应者是老友相聚在酒吧，非常轻松，彼此之间无话不谈。 BAR的面试方法 假的BAR 假的BAR可分为以下三类 含糊的叙述： 应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。 主观意见： 应聘者个人的信念，判断或观点，这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动，对说明应聘者的实际行动并无帮助。 理论性或不切实际的叙述； 一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。 用BAR面试的好处 减少对应聘者工作经验的误解 主考官只需收集有用的资料——即应聘者过去的行为，而非从心理角度去分析他的行为 避免受主观影响你对应聘者的评价 你对应聘者的评价是建立于BAR，而非你个人的主观感受或直觉 避免应聘者提供含糊空洞的资料 利用BAR，可令应聘者难以隐瞒过去的行为，而是提供确切和实在的资料。 用BAR面试的原则 是用应聘者叙述的过去的行为及能力来评判应聘者未来的行为及能力是否与所要招聘的职位要求是否相符，以决定是否录用应聘者。 确立工作要求 要实行有效的招聘计划，首先必须确立工作的要求及需能力，包括：专业能力、管理能力及其他职位所必须具备的能力等。 面试笔记 让应聘者知道你需要记笔记 只记下重要的或适当的资料 记录面谈