项目管理之项目终止与收尾.pptVIP

项目终止与收尾 一些项目会到达项目周期的终点、形成项目产品，一些项目会中途夭折；但对所有项目都要做好收尾工作；即便对没有“善终”的项目，也必须有“善终”的项目管理工作。 大量的项目会提前终止 下列问题可以协助人们考虑项目是否应该提前终止的问题： 项目是否仍然符合公司的战略计划和目标？ 项目是否仍然能够加强公司的优势或/和弥补公司的劣势？ 项目是否与其它相关项目重复、冲突？ 公司高级管理人员是否仍然支持项目？ 公司的人财物资源是否仍然足以支持项目？ 公司各有关部门是否仍然支持项目？ 大量的项目会提前终止 项目在技术、经济、财务方面是否仍然可行？ 项目团队是否仍然能够完成项目工作任务？ 继续实施项目的利益是否大于相关的成本？ 外部环境的变化是否对项目的实施产生了实质性的影响 提前终止的项目不等于失败的项目。 提前终止的项目没有能够生产出所要求的项目产品，从项目产品方面讲是失败的。 但是，由于项目管理人员不能合理预测和控制的各种情况千变万化，项目的提前终止并不一定是项目管理工作的失误引起的，所以不一定意味着项目管理工作的失败。 其实，能够尽早发现项目需要提前终止的情况，在经抢救无效之后及时终止项目，正是优秀的项目管理能力的体现，是项目经理必须具备的基本能力之一。 项目终止不仅是要结束各项工作、解散项目团队，而且要结束各主要项目关系人在项目上的关系，以免以后出现不必要的矛盾。即便是各项目关系人之间的关系一时不能完全结束，也必须认真做一个总结，把项目结束后各项目关系人之间的关系限定在一个范围内。 项目成功标准 在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业（项目）； 满足项目关系人对项目的期望。 衡量项目成功的难处 对什么是合理的时间、成本、质量和范围没有一定的标准，在各个项目上差别较大； 各项目关系人不仅对项目有不同的甚至矛盾的期望，而且有些期望是没有明显表达出来的，他们并不一定清楚自己的期望是什么；更有甚者，他们的期望可能会随着时间的变化而发生变化。 悉尼歌剧院：成功或失败的项目？ 1957年1月设计招标结束，1959年3月开始施工，原计划4年时间建成；实际直到1973年才完工。 成本超支太多，以至于澳大利亚新南威尔士州政府决定停止向设计者付款，并使他被迫在项目完工之前撤离工地，并在36年内没有重返澳大利亚（直到2002年）。 失败的项目： 项目成功 项目成功：项目产品成功 + 项目管理成功。 项目成功的具体标准 根据White和Fortune对项目经理的问卷调查，用于衡量项目成功的几个重要标准依次是： 满足客户的要求； 按规定时间完工； 在规定预算内完工； 符合组织目标； 促进组织效益； 尽量不要干扰组织的正常业务； 满足质量/安全要求。 项目成功的具体标准 Shenhar, Dvir, Levy和Maltz从项目对企业实现经营目标和战略目标的作用出发， 发现了四个重要的项目成功标准： 项目效率：项目是不是在规定的时间和预算要求内完成。 对客户的影响：项目在多大程度上满足了客户（业主）对项目的技术、功能要求，能不能为客户解决应该解决的问题。 直接的经营和组织成功：项目产品的运行可以在多大程度上立即、直接改进企业的经营状况； 长远发展：这是一个“长期”意义上的标准，项目在多大程度上为企业的长远发展创造了条件、提供了基础。 在项目刚结束时，人们用“项目效率”的标准来衡量项目的成功程度； 在项目结束后的一段时间（比如几个月）内，人们更看重项目满足既定的技术和功能要求的程度（第二个标准）； 在项目结束后相当长一段时间（比如一、二年）后，项目对企业经营的作用比较明显地表现出来了，人们就更看重第三个标准； 而在项目完工后很长时间（比如三、四年，甚至更长）后，项目对企业经营和战略目标的长远意义可以显现出来了，人们就更看重第四个标准。 对于不同类型的项目，上述四个标准的重要性也各不相同。 对于风险比较低的“低技术含量”项目，人们并不指望它们能产生多大的长期效益，所以人们比较看重第一个标准，后面三个标准的重要性依次递减； 对于风险很大的“超高科技”项目，人们就比较看重它们能给企业带来的长远效益，前面第一至第三个标准的重要性依次递增。 庆祝项目成功 项目成功完成后，必须要有一个对项目工作的认可，包括正式的和非正式的。 不仅要对项目团队的工作进行鉴定，而且要对其中的每一个成员进行鉴定。 由于项目的临时性，项目团队解散后许多成员要参加新的项目的工作。他们在以前项目上的工作表现和成就，是他们取得新的工作的重要基础。所以，在项目结束时，由项目经理给每一位成员亲自签署一份感谢信类的工作鉴定，是很有意义的做法。它可以鼓励员工更好地工作，使他们今后更容易找到新的工作。 * * 1.0 0.5 A B 期望的满足程度 1.5 各项目关系人 1