海尔的蝶变——.pptVIP

海尔的蝶变——由制造转向营销 制作：市场营销0902班学习小组 回眸海尔走过的历程 十几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业 到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。海尔的发展受到哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等的关注 国内最大的家电生产基地；多元化、国际化经营的著名企业集团；荣获美国优质服务科学协会办法的五星钻石奖，亚洲第一家荣获此殊荣的家电企业；中国唯一入选全球 “最受尊重企业” 海尔的发展战略简介 海尔蝶变的大背景 2009年，国家拉动内需的家电下乡行动为家电企业开辟了新的市场。13%的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器。2009年财政补贴家电下乡资金达到了104亿元，累计拉动了9200亿元，放大了农村地区近7倍的购买力，家电行业在国家政策刺激下获得了新的机会。 然而在上下游的层层挤压下，家电行业竞争越来越激烈，海尔也感受到了来自国内外企业挑战与威胁带来的沉重压力。 来自民族品牌的挑战 海尔近四年来营业额及增幅 而2008年格力电器发布的年 报显示，全年营业收入422 亿元，同比增长11%，净利 润达到21.03亿元；美的销售 额突破900亿元，与海尔的差 距进一步缩小；海信集团通 过收购科龙等企业，也在向 第一集团军看齐。因此在整个 家电行业规模扩张的进程中， 海尔优势并不明显，在某些领 域，海尔已退出第一阵营。比 如在空调领域，海尔只有不到 10%的市场占有率，而格力、 美的都占到近30%。 来自国际品牌的威胁 纵观目前国内家电企业，在高利润区和中高端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，而在其他市场区间，又是国产家电企业价格战最为激烈的区域，在家电行业利润率普遍徘徊在3%左右的低谷时，海尔作中国家电企业的旗帜也无法独善其身。 海尔蝶变：无奈还是主动？ 面对层层压力，海尔也做出了应对的举措。张瑞敏提出海尔转型的想法。他表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，专注于研发、品牌、渠道和服务，实现从制造型企业向营销型企业的转变。 对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择还是在国际化进程中主动求变的战略选择？ 今天我们学习小组将为大家解开谜团，海尔的转型，既是中国制造业产品同质化，利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。 追根溯源 家电制造环节的地段和低利润率迫使海尔转型自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。中国的制造业沦为世界品牌的“打工仔”而行业内“伤敌八百，自损一千”的价格战横行，而海尔在面对对价格战时也没有很好的应对措施，往往被动应战，疲态日显，后劲不足。因此，寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必然选择。 如何实现由制造向营销的蝶变？ 蝶变的要义 张瑞敏认为最大的特点就是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。 * 市场营销0902学习小组答疑 组长：徐海洋 1 材料收集：李玲、罗艺苑 2 陈少军、蔡珍珍 3 解说、PPT制作：徐海洋 4 名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略 ？？？ 自1984年到1991 年，海尔坚持技 术上的高起点、 强化员工质量优 势、坚持技术创 新，通过狠抓产 品质量，创立了 海尔冰箱名牌。 1992年海尔抓住 时机，先后兼并 18个企业，形成 46个系列，8600 多个品种规格的 多元化产品群。 走多元化发展战 略。 1998年到2009年 海尔在国内取得 稳固地位后，要 到国际市场去竞 争，逐步在国际 市场上树立树立 自己良好的品牌 形象。 而如今，在新的 经济形势下，海 尔将何处何从？ 2. 在寻求制造外包的道路上，海尔已经有过成功的经验和战略合作伙伴。前期部分海尔产品的制造外包，为海尔在外包转型上打下了一定的基础。目前，海尔产品已经由广达、富士康、合顿、宝成等台湾厂家代为生产。另外在2003年，海尔已与声宝集团建立了长期合作关系，这些都为今后海尔的全面转型注入了一支强心剂。 3.海尔一直以来都在为实现转型而探索新的管理方式和营销模式。2007年4月，海尔推出了一系列独立的子品牌，强攻高端市场，寻求新的利润增长点。2007年11月，海尔