HR经理如何处理咨询项目合作问题.docxVIP

HR经理如何处理咨询项目合作问题　项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。　咨询市场是一个严重信息不对称的市场，人力资源部很难判断咨询公司是否适合自己的公司。而所有的人力资源项目都必须是带实施的项目，最后所有人力资源咨询项目的效果都不是体现在人力资源部门，而是体现在业务部门。　所以，人力资源部在选择咨询顾问的时候，要注意以下几点：　1、驻场项目经理是否有足够的实施经验，项目经理的水平就是项目本身的水平。考核对方很简单：一是看洞察力，我方没有提到的问题是否看到了;二是看其有没有变革实施的措施，对实施阻力分析是否到位。　2、当咨询公司提到按人头付费的时候就要小心一点，因为请顾问公司是来解决问题。应该尽量描述清楚项目结束后要达到的效果，而不是关注来几个顾问。　3、不用太关注前期沟通时的项目建议书漂亮与否，试想一个从来没有深入企业的顾问仅仅靠漂亮的项目建议书就打动了你，他们进场后还有足够的动力深入企业吗?　4、合同偏文案而不是效果将带来落地的麻烦　正如上面第四条所分析的，大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗?实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免不必要的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。　欧洲现代最杰出的数学家歌德尔，也已经在20世纪从数学上证明了，任何完备的系统，一定是矛盾的。任何一个看似完备的理论只能是实践的一个片断，这就决定了它一经产生就是错误的。理论的价值并在于它本身，而在于实践中的创造性地运用和解决实际问题。　(林永青语)管理咨询更是如此，教会客户如何运用理论解决问题，才是咨询的最大价值，而这同时对顾问提出了更高的要求：只有足够的企业经验，以及对人性的洞察力，才有资格成为同样资深客户员工的导师，不仅教方法，更是人生价值观的传输。而这些是大多数咨询公司不愿意做的事情，因为有大量企业管理经验的资深顾问薪酬更高，更难管理。作为HR经理就要警惕避免咨询公司把咨询导向引入只需要逻辑和系统分析的陷阱。　所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。　管理咨询卖的是服务，产品是通过人来体现的，产品的效果也是通过人来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确?解决问题的思路是否正确?实施是否简便到位?企业家观念是否已经跟上变革内容?等等。　另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。　当我们发现企业的问题全都是人的问题，当我们知道人的问题主要在老板的问题，而老板本人是最难改变的时