辽宁省农业发展银行战略人力资源管理体系构建.doc

辽宁省农业发展银行战略人力资源管理体系构建 第三章辽宁农发行战略人力资源管理现状与问题分析 3.1农业发展银行基本情况 3.1.1农发行系统的现状 中国农业发展银行（以下简称“农发行”）是我国唯一一家农业政策性银行， 组建于1994年，直属于国务院领导，是在我国深化经济、金融体制改革、加强 对农业、农村支持的大背景下成立的，主要任务是按照国家的法律法规和方针 政策，以国家信用为基础，筹集农业政策性信贷资金，为农业和农村经济发展 提供金融服务。在法人治理方面，农发行健全了一级法人、四级机构的系统垂 直管理体制，实行党委领导下的行长负责制，各分支机构在总行授权范围内依 法依规开展业务经营。 人员分类标准：“管理岗位人员”是指履行管理职责，通过提升团队绩效而 体现其对组织贡献的人员；“信贷人员”是指银行从事信贷业务的人员，包括前 台客户营销人员、中台法律和风险人员、后台信贷审查人员，以及从事资金计 划、投资业务的有关人员，这些人员通过从事银行信贷业务某一环节的信贷工 作体现其对组织的贡献；“财会人员”是指从事财务管理和会计核算工作，具备 相关专业知识、工作任务明确、结果确定并且工作重复率高的人员；“行政人员” 主要是指从事内务工作、确保办公秩序、为直接创造价值职位提供支持服务的 人员，包含行政办公、组织人事、监察保卫、工会团委、后勤服务等岗位。 3.2辽宁农发行人力资源SWOT分析 综合农发行的总体情况和辽宁农发行人才队伍的年龄、学历、岗位等人力 资源现状，当前辽宁农发行人力资源的优势与劣势，以及面临的内外部环境的 机遇与威胁如下： 3.2.1优势 ⑴从组织结构看，辽宁农发行的组织结构属于直线职能制，在总行之下只 有省市县三级机构。由于组织层级少、分工精细、权责分明，能够更好地做到 统一指挥、政令一致，各单位(各部门)在各自职责权限内完成分管工作或下达 的任务指标，效率较高，组织稳定性较好，当外部环境变化过程时，可以快速 反应，能够较好地发挥组织的集体效率。 ⑵从机构设置看，辽宁农发行有着较为完备的内设职能部门，各部门间分 工协作，各司其职，各负其责。行长除负责全面工作外，直接分管人力资源部 门（其他部门由副行长分管），对人力资源工作非常重视。人力资源部门直接向 行长负责，可以更好地发挥参谋助手作用，在资源分配上能够给予充分支持。 ⑸从人员补充看，辽宁农发行非常注重改善员工队伍结构，近年来通过招 收应届全日制大学本科毕业生等渠道，补充了一大批年轻、富有活力的专业人 才，30岁以下人员占21.78%，并且按照每年5%的速度继续补充新鲜血液，为辽 宁农发行今后的可持续发展储备人才。 3.2.2劣势 ⑴人力资源规划长、中、短期不够明确、具体，与银行战略发展关联度不 高，在实际执行过程中效果不佳。 ⑵绝大多数的管理岗位人员都是银行内部培养的，虽然忠诚度较高，队伍 相对稳定，但管理水平普遍不高，其中部分人员是从基层岗位提拔上来的，往 往依靠经验办事，缺乏现代管理手段，对法律、金融前沿等方面知识的了解十 分有限，面对复杂多样的市场环境，在应对变革、开拓创新方面缺乏后劲，在 经营管理中感觉比较吃力，难以适应银行战略发展的需要。 ⑶受地域和历史因素影响，基层行员工年龄普遍偏大，人员素质和年龄结 构不尽合理，可配置的优质人力资源比较缺乏。虽然辽宁农发行近年来加大新 鲜血液的补充力度，但杯水车薪，目前50岁以上的老同志约占22%，个别分支 机构人员年龄老化严重；大专以上学历占比达9成，但大多数的员工是通过在 职学习取得本科学历，包括各类函授、电大、夜大、自学考试以及党校学历教 育等，第一学历为全日制本科学历的员工仅占总人数的29%，整体学历水平偏低。 欠佳的人力资源结构，需要辽宁农发行在今后投入大量的时间和精力去挖掘和 培养人才队伍。 3.2.3机会 ⑴作为我国唯一的国有农业政策性银行，农发行成立20年来，在支持农业 和农村经济发展中发挥了骨干和支柱作用，获得了较好的口碑，也积累了其他 金融机构难以企及的支持涉农企业发展的经验，为银行的持续有效发展奠定了 基础，维护住了一批黄金客户，吸引着越来越多的优质客户。 ⑵随着我国农村城镇化和农业产业化步伐的加快，国家提出了“建设社会 主义新农村”总体思路，与农发行“中国农业发展银行建设新农村的银行” 使命高度契合；2004年以来的历年中央1号文件，要求农发行围绕粮食安全、 农业产业化、农业科技、农业农村基础设施、开发扶贫、水利建设等重点领域 和薄弱环节，加大金融支持力度，发挥农发行在农村金融中的骨干和支柱作用， 明确了农发行应承担的政治责任和支农任务，这些都为辽宁农发行提供了新的 更大的发展空间。 ⑶辽宁地处东北三省一区连接中原腹地的关键位置，是东北地区唯一既沿 海又沿边的省份，也是东北及内蒙古自治区东部地区对