普华永道发展战略.doc

普华永道发展战略 2．1基本情况 第二章公司概述 普华永道与德勤(Deloitte)、安永(EY)和毕马威(KPMG)并称为为“四 大”会计师事务所。它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及 Coopers&Lybrand(永道)于1998年7月1日合并而成。普华永道以“解决重要 问题，营造社会诚信”为企业使命，在世界各个国家和地区，按照当地的法律和 法规，成立了不同的实体公司运营不同的业务。普华永道各成员机构组成的网络 遍及157个国家和地区，有超过22．3万名员工，致力于在审计、咨询及税务领域 提供高质量的服务。普华永道全球网络成员在2016财年(2015年7至2016年6 月)合计总收入达359亿美元，按照固定汇率计算，同比增长7％2。 以中国市场为例，根据中国颁布的相关法律和法规，普华永道在大陆成立了 若干家运营实体。 2．2提供的服务 目前，普华永道为客户提供的专业服务主要分为三大类：审计类、税务类和 咨询类服务。具体细分来来，普华永道提供的服务种类非常繁多。以中国市场为 例，普华永道提供的服务主要包括： 普华永道近年来加大TN务创新的力度，推出了一系列创新的服务，不断拓 展其价值链活动。咨询的定义极为宽泛，这些创新服务仍可以被归为上述三大服 务类别。在中国大陆市场，这些创新服务主要包括食品行业诚信服务、体验中心 服务和普华永道教育培训类项目。 2．3业务模型与价值链 作为专业服务公司，普华永道通过为客户提供审计、税务和咨询服务获取收 入。业务投入主要包括金融资本如合伙人的出资和银行信贷；人力资本如校园招 聘和社会招聘的人才。作为知识密集型企业，其产出主要是以各种审计和鉴证报 告、研究报告、战略实施报告或解决方案。客户购买专业服务主要的目的是帮助 其符合监管规定、提升运营绩效等。 通过对专业服务公司价值链的研究和对普华永道业务模型的分析，可以得出 普华永道的内部价值链模型。普华永道的基础活动主要分为四个阶段。前期准备 活动的主要目的在于获取客户，主要的活动包括客户拜访、服务建议书制作、合 同签订等。服务的生产和传递环节即为客户提供合同约定的服务并获取服务费。 后续服务环节的主要侧重点在于继续构建与客户间良好的关系，是未来继续获取 新业务的重要环节。辅助活动主要包括人力资源、技术支持、营销活动等。人力 方数据资源对于普华永道至关重要，是公司最有价值的资产，也是其最大的运营成本。 2．4客户资源 在全球范围内，普华永道拥有非常强劲的客户基础。2016财年，普华永道为 财富杂志(Fortune)全球500强公司当中的418家、以及金融时报(Financial Times) 全球500强公司当中的443家，提供审计、管理咨询和税务服务4。普华永道的客 户也包括规模较小的公司和政府机构。 在中国市场，普华永道为超过1．1万家国内及跨国公司提供审计服务，包括 法定审计、上市财务报告审计、财务报告相关的内部控制审计以及并购交易相关 的审计服务。 由于税务服务和咨询服务的服务项目和服务费属于公司的商业机密，在此仅 列示部分公开数据的主要客户名单和审计费收入。 2．5组织架构 普华永道是一个全球网络，各个国家根据所在地的法律注册不同的运营实体 公司来提供专业服务。普华永道在全球各个国家的运营实体都属于普华永道国际 有限公司(PricewaterhouseCoopers International Limited)的成员所。普华永道国 际有限公司不直接为客户提供服务，其设立的目的是联系和协调各个成员所的运 营，其主要的关注领域是普华永道全球发展战略、品牌、风险和质量。普华永道 国际有限公司不持有各个国家实体运营公司的股权。 普华永道的全球战略由普华永道全球五人领导小组成员负责制定。目前，这 五名成员除普华永道全球主席(即普华永道国际网络有限公司主席)罗志浩 (Robert E．Moritz)外，其他四名成员包括普华永道中国、英国、美国和德国的 最高领导人。 除五人领导小组外，普华永道全球网络的治理架构中还包括董事会和战略委 员会。董事会代表普华永道网络中所有成员所的利益，对普华永道国际有限公司 和普华永道网络的治理负责，同时负责监督普华永道五人领导小组。战略委员会 由普华永道网络中规模较大成员所的高级合伙人构成，确保普华永道网络战略的 贯彻和执行。 普华永道国际有限公司高级领导人的职责按照业务条线和功能进行划分。在 全球范围内共设置十七个高级职位，包括全球审计、税务和法务、咨询负责人， 也包括首席运营官、首席信息官、首席风险官和全球市场领导人等职能板块负责 人。 在不同的市场，普华永道基本采取的是矩阵式组织架构。在中国大陆和香港 地区，普华永道的最高决策机构被称作普华永道中国大陆和香港管理委员会。该 委员会由资