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竞争最激烈和最薄弱的环节 财政政策失灵 大量财政赤字 货币供应量过大 能源价格大涨 欧佩克削减石油出口 1973年，$3↑$12 1979年，$14↑$40 高通货膨胀，固定资产投资减少 1973年，美国工业生产下降15.3%，持续18个月 1979年，美国工业生产下降11.8%，持续44个月，1.5万家企业破产 制造业的衰败 美国国内对建筑住宅、耐用消费品、固定资产的需求显著下降 不可取的执行部制 ?°东风?±不能作为企业的核心竞争力。 进入70年代后，东风势弱，西风渐强。70年代美国，高失业率、低经济增长、高通货膨胀并存的独特现象，使得美国整体经济环境相当疲软。 1652百万美元 1514百万美元 净收益 2447百万美元 2243百万美元 利润 27240百万美元 24950百万美元 销售收入 1981年 1980年 第一，通用电气在采用执行部制后，财务表现不尽人意 第二，通用电气在采用执行部制后，投资者并不认可 / / / / / / / / 10.00 10.49 11.41 11.83 1981年 12.52 12.65 12.77 12.60 12.87 13.13 14.38 14.41 14.73 14.76 14.18 13.91 1980年 13.29 12.61 12.07 12.18 11.82 11.26 10.89 10.85 10.49 10.09 9.86 9.28 1979年 9.02 8.89 8.93 8.31 7.84 7.70 7.41 6.97 6.5 6.55 6.43 / 1978年 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 同时期美国CPI 292000 1989年 330000 1983年 1981年至1988年期间，通用电气压缩了59290个带薪职位和64160个时薪职位，剥离压缩了另外122700个职位 404000 1980年 裁员幅度 员工数量 年份 应对挑战，利用资金、技术和智力资源，以可持续发展的方式进行投资，惠及投资者、客户、员工和社区。 从客户和供应商关系到企业政策和股东目标，采取广泛的措施来履行承诺。 GE期望成为履行企业公民责任方面的领先企业。 第三，通用电气在采用执行部制后，组织异常臃肿，官僚作风盛行。 outsourcing 网络化不仅仅是在工作运用网络技术，而是将通用电气和供应商、客户、政府监管部门、甚至是竞争对手联合起来，结合成一张无所不在的巨大网络。 竞争对手 政府监管 部门 客户 供应商 通用电气 cancel break 外包和ERP运用 取消中间层级 打破传统组织部门界限 扁平化 途径的同时，要把合理的规则、程序和限制一起告诉员工 授权不是把事情交给员工就不管了，要确保员工有渠道获得必须的技能和知识 指导 合理的限制 授权 尊重 支持 柔性化 金融 消费类电子产品 软件服务 家电 变配电 能源 照明 医疗 水处理 短期回报 中期回报 长期回报 航空 石油天然气 铁路 多样化