宝洁收购吉列案例分析.ppt

宝洁并购吉列案例分析 Winning Portfolio Strategy 不断的资产重组，把握最好的增长机会 最近的收购与剥离： 2010年剥离医药业务，因与其他产品协同性差 收购Ambi Pur（香必飘），扩大空气清新剂市场范围（17到90个） 剥离Pringles（品客），从食品与饮料市场退出 “Strengthening our portfolio is an ongoing process” 双方公司简介 宝洁 女性与家庭日用为主 吉列 成立于1901年，剃须刀、口腔护理、电池市场的领军者 2004年销售额105亿美元，5个十亿级品牌 并购动因 完善保洁产品线，扩大市场份额 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 历史悠久，拥有市场领先品牌 消费者导向，注重创新 积极开拓全球市场 并购动因 强强联手，增强竞争力 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元，宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据） 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 3.5% VS 18% 并购动因 对吉列的益处 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市，11000个村镇） 利用宝洁强大的营销能力 并购过程 2005年1月28日开始，10月1日完成 完成方式 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。 其中商誉约350亿美元 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股 并购结果 设置吉列全球业务单元（GBU），下分剃须刀分部（Blades and Razors）和电池分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁的Beauty与Health Care业务板块 人员整合 从两公司中抽调人才组成共同团队，留住吉列人才 吉列原CEO继续掌管吉列部分业务，其下属团队加入宝洁队伍 并购结果 2006年业务表现 后续发展 学习借鉴 优势互补，长远发展 产品的一致性，降低营销与分销成本 技术交叉，研发新产品 并购的融资方式 文化与员工的融合 业务的提升 * *