部门经理的人员管理.ppt

部门经理的人员管理 美国管理协会（中国）蔡丽雅 部门经理与人力资源管理的角色与行为 最高管理层-设定标准并有高度影响力的参与 岗位描述 用来定义、辨别和描述一个职位的最重要的特性，对职位的工作范围及职责进行分析与界定。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的具体人员无。 成功面试1：准备作业 检视岗位说明及所需技能 ▲研读应征者所提供资料或公司规定应征表格 ▲记住重要信息 ▲标注进一步澄清或有疑点事项，例如 ＊经常转学或更换工作 ＊工作或就学时间/事项交待不清 ＊中途辍学或工作时间不连续 ＊对过去所作内容有进一步了解的必要 ▲场地设置：避免干扰、 ▲预估时间：控制面谈时间 成功面试2：和谐开场 目的 在“适当”地点迎接应征者 先自我介绍 对应征者亲自到公司面谈表示感谢 表现热忱友善的态度 由寒暄到正面 成功面试3：取得信息 教育/训练 工作经验/历程 心态成熟度 态度（做事意愿） 个人价值观与兴趣 对工作之积极性 仪容 成功面试4：给予反馈 公司相关信息 工作详情 坦诚相待 ＊ 不过分夸大 ＊ 不刻意隐瞒 ＊ 不作个人讲评 有问必答 依录取可能性，适当担供 ＊ 有意录取：主动说明公司优点 ＊ 无意录取：被动回答 绩效面谈准备工作检查表 1、上次评估达成了哪些一致意见？查看一下记录。 2、被评估人在评估阶段（一个较长的期间）的业绩如何？ ＊哪些方面做得比较好，为什么？ ＊哪些方面比较欠缺，为什么？ 3、被评估人有哪些强项和弱项？ 4、被评估人的职责发生了哪些重大变动？查阅《职位描述》。 5、哪些因素致使被评估人工作的上一个评估阶段变得更加困难（资源、他人的支持、工作关系，不可预见的围歼或者政策等等）？ 6、是否需要向被评估人提供培训和发展？ 7、您希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩？ 8、安排评估测试（不受干扰，适当的地点，充裕的时间，书面工作，提前通知被评估人做好准备） 绩效评估的步骤之一：明确面谈目的 1、要将培养目标、评价结果与员工进行充分交流，直到达成共识 2、这个时候要让员工毫无顾虑地说出自己的想法 绩效评估的步骤之二：让员工进行自我评价 1、上司和员工的评价之间容易产生差距 2、为了缩小这种差距，最终达到共识，了解员工的真实想法是非常重要的 3、通过听取员工的自我评价，上司能够了解员工对自身工作能力的看法 绩效评估的步骤之三：上司说明评价结果 1、上司在阐述评价结果时一定要充分说明理由 2、明确员工自我评价和上司评价之间的差距，以及差距所产生的理由 绩效评估的步骤之四：共同探讨培养计划 1、在制定培养计划时，上司不能单方面地将发展计划强加于员工，而是应该引导员工自发的执行培养计划 2、这样可以使员工更愿意接受今后的努力方向 3、最后，上司还可以向员工表明支持的态度并明确具体支持方法 积极倾听的技巧 有效反馈的方法 BEST STEP 模式 The End! * * 人力资源专业人员-支持业务经理并向其提供意见或建议 部门经理-负责人员和业绩的管理 无论多么出色的人力资源管理战略和管理流程，一线经理的角色和行为足以影响到人员管理的成败。 简介本面谈目的，工作内容 避免让应征者过度紧张 让对方了解所有咨询时供聘雇处理参考，并以机密处理 让对方了解你可能使用笔记 尽量让对方有说话的机会 了解全意 表示关系 不要批评 反应情绪 问问题 重复/解释 “你的意思是………” 反馈意思 “听起来你做了大量工作， 沉默 认同 点头、附和声 反射感觉 “那一定让你很生气。” “是的，真是够烦的。” 问问题 综合处理 “让我们小结一下………” 大胆设想 “假如我处在你位置上………” 而且一直忙到现在。” BEST Behavior Description 描述具体行为及客观事实 Express impact 描述行为对组织及他人的影响 Solicit input or suggestions 征求建议及解决方案 Talk about outcomes 讨论欲达成的目标与结果 STEP Sincere ﹠ Specific 态度真诚、反馈理由正确、反馈叙述具体 Tim