海飞客车的大规模定制.ppt

让“海飞”飞——海飞客车“大规模定制”项目浅析 Contents 改进建议 案例背景 实施缘由 原有问题 受阻原因 [Image Info] www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. 关于海飞 海飞客车成立于上世纪80年代末，专门致力于客车整车的研发、生产和销售。公司有三个生产基地，旗下产品涵盖从4.8米到18米各型客车，广泛应用于客运、旅游、团体、公交和专用车等领域。公司年产客车能力超过数万辆，销售收入屡创新高，历史净资产收益率均在10%以上。 海飞客车内部采取扁平化的组织结构，三个副总分别分管营销与品牌、信息化与品质、财务等职能类部门，三个总监分别负责制造、技术与采购，总经理直接对董事会负责。 近十年来，世界客车市场平稳增长，中国国内客车业销售增速更是高于海外市场。然而，中国客车业市场集中度不高，产品同质化严重，竞争激烈。2004年起，海飞客车开始实施国际化战略，剑指欧盟客车市场并迅速取得成效。 然而，海外客户大量个性化的定制需求对海飞公司原有的经营模式提出了新的挑战，公司必须快速转型，实施大规模定制的生产方式以满足客户需求。 实施缘由——海飞客车为什么要实施大规模定制生产方式？ 国内客户的定制化趋势也在逐渐显现，未来会越来越突出。 海飞客车在海外主攻欧盟市场的中低端客户，这类客户客车需求量大，但具体需求五花八门，定制化需求高，对交货期要求又较短，公司要参与国际竞争，做大海外市场，就必须满足客户的个性化定制需求。 1 2 3 企业有迅速获取客户需求信息的能力。 企业具有敏捷的产品开发技术和柔性的制造技术，为大规模定制的实施提供技术支撑。 企业产品可大规模定制化生产，适合大规模定制。 实施缘由——实施大规模定制生产方式需要哪些条件？ 4 供应链适合大规模定制。大规模定制建立在供应链概念基础上，其成功取决于企业的供应商、分销商、终端销售商组成的供应链。 5 企业具有与大规模定制生产模式相匹配的组织系统，组织的信息传递高效、顺畅。 实施缘由——对企业中哪些部门及流程会产生影响？ 所涉及的部门：销售部、技术部、采购部、计划部、物流部、设计部、财务部、生产车间 原流程 新流程 原有问题——原有订单导入生产流程存在的问题及瓶颈？ △ 客户需求信息的传递和反馈需要经过多个环节，审批耗时长且无法保证信息有效无误传递； △ 采购部门无法快速准确地把握不同物料的采购量和供应周期，流程重复； △ 技术部门无法在第一时间介入技术审核； △ 在产品需求未经确认的情况下将价格信息传递给财务部，可能造成不必要的沟通成本。 诸多问题制约了企业对订单反应的及时性，难以使成本和交货期得到有效控制。 供应环节 技术环节 销售环节 原有问题——王副总推行的流程再造能否有效解决问题？ 王副总将采购物流部的职责进行了划分，实际上这个动作必要性不大，两部门的职责无显著区别，职责划分后反而拉长了流程，降低了效率。 将区域原来按省份划分改为按大区划分，并设置大区经理给予一定一定权限，加快了审批速度；定制方式由原来的粗放型向集约型转变，将订单按利润率分为大中小三种予以筛选，改变了企业过度寻求“定制”所带来的弊端，效率得到了提升。. 王副总推行的流程再造在一定程度上降低了技术部的效率，进而影响了整个流程的运转效率。比如，其改变了原有的零部件编码规则，用类似轿车的九位零部件编码规则代替原有的十九位编码规则，新的代码确实简便了很多，但员工较难快速从代码中获取信息。而仔细分析可知，技术部门的瓶颈并非是代码长短问题，而是如何在第一时间介入技术评审、为业务员提供技术支持，为公司赢得更快的反应时间和交货期，这一点上有改进空间。 原有问题——王副总推行的流程再造能否有效解决问题？ 此外，此次流程再造未将供应商一并纳入流程再造实施范围，极易导致零部件供应环节出现脱节或迟滞；成本控制方面依然有改进空间；内部沟通仍未实现完全顺畅。 所以，综合来看，此次流程再造并不成功。 受阻原因——分析导致海飞公司流程再造受阻的可能原因，尤总经理能从中得到哪些教训和启发？ 组织方面： 流程再造未得到各层级人员的充分重视，宣导不足。 没有抓住流程再造的关键环节。 忽视自上而下的领导，忽略员工参与。