《德鲁克论管理》事业理论构成.docVIP

现在与将来，组织与环境，利润与使命 《德鲁克论管理》·事业理论构成 三部分构成事业理论 ——有关组织外部环境的假设 ——有关组织特殊使命的假设 ——为完成企业使命所必须的核心竞争力假设 我们在读到那些事业理论的讨论中，几乎永远无法回避的一个词语，就是“利润”。利润-生存 因为德鲁克在提出“事业理论”同时，否定了企业为了利润最大化而存在的过去的资本理论。任何议论都容易带来一种错觉，利润这件东西，不是 事业理论的反义词，也必然是利润被排除在主动决定企业发展方向的力量之外的一种检验力量。 然而，我们在事业理论的构成要素中，却可以找到利润。对于组织外部环境的假设就是对于企业利润来源的思考。它是一种约束力量，但同时它也 参与主动决定企业的发展方向。从这个角度，事业理论实际包含了所谓的“利润最大化”，或者说“利润是必须的”。 一个准确的外部环境假设，在事业理论中，扮演了一个决定企业能否生存的至关重要因素的角色，而这个角色，也是德鲁克用来形容利润的。 相比之下，“组织使命”似乎更得事业理论精髓。使命、目标、愿景 在我们考虑组织使命的时候，这个说起来最冠冕堂皇的词，却常常很难让我们自己信服。我们总在关注生存，而生存的核心在于，为自己创造资源 。而我们可能百思不得其解，“使命”对自己意味着什么。与利润相反，使命是一个外向的词。它的焦点停留在为组织本身之外的事物创造价值， 德鲁克描述了对于企业的发展而言，使命确实是重要的，但没有用我们满意的方式解释，为什么它是重要的。 那么，如果我们仅仅思考自己呢？在个体的认识上，我们已经知道，生存是不够的，人追求的，可能包括生活。我们除了要收入，还要理想。有那 么多的标准可以拿来评价，以至于我们在货币之外，还需要一种价值。而价值观中更多的是外向的创造。我们已经可以明确，生存的需要在一定的 限度内可以推动人前进，而在一定范围之外，它的效果就不再那么明显了。而外向的需要则能在这个阶段提供推动力。 仅此，足以使我们相信，为了组织长期地超越其他平行企业地发展，一种外向的动力是必须的，而我们把它表达为“使命”。 使命是一种方向，而不是有限的线段，它的本身有一种不顾一切的前进动力，给组织带来活力。而目标是为了不让我们脱离这个方向而设置的一个 又一个参照点。愿景，则是为了向未认识到使命的人提供动力，也使提出使命的人不在过于漫长的道路中失去信心，而对目标所作的描绘。我们通 过愿景确认使命的正确，通过目标确认自己行为的正确。 如果没有行动的能力，一切只是白费。核心竞争力-精力是有限的 其实竞争力是存在于越多的地方越好的，但谁都知道，实际上，精力是有限的。那么核心竞争力就显得那么重要。实际上，人的能力的局限性是如 此明显，以至于竞争力存在于何处，有时候可以反过来影响使命的设定。如果我们认真思考，会发现，核心竞争力实际上是从组织内部对于组织实 现使命的一种约束力，它与外在的环境约束力是相对的。而因为它的内在性，从某种程度上，它可以被影响和改变，因此它不被单纯地视为约束条 件。竞争力是企业在外部条件限制下，要达到自己的使命所必须具备的行动力。“核心”仅仅是在完全竞争的假设下，全面优势不存在情形下的安 全建议。 我们作了太多理念的叙述，似乎是在用概念解释概念。我们应该重新在真实的企业中，看事业理论，看使命的价值： 在当前的现实和未来的现实之间，需要一些梦想去跨越。 聚焦在利润上的企业目标，当企业得到高速发展的机会的时候，可能大大束缚其发展。极端地设想，如果一个企业的决策者仅仅在考虑利润的最大 化，那么当市场变大，企业可以通过扩大生产获得更大利润的时候，扩大所需要投入的资本对于短期收益的影响应该足以使组织放弃这种尝试。当 然在现实中，这种情况是不成立的。当我们说扩大再生产的，甚至，仅仅当企业被建立起来的时候，就有一种不仅仅是生存的动力在推动，无论我 们是不是意识到。决策者有能力在当前的现状之中，看到未来的可能。这其中，有经验，有推理，有假设和剪枝。但有什么真正能在当前的现实和 未来的现实之间建起桥梁？唯有梦想。我们无法穷尽环境中的所有影响因素，我们甚至无法穷尽假设，则，我们需要一些东西去冲破现实的束缚。 人们之间的利益互相蚕食，唯有理想产生共识。 事实上，对于使命的认同是远胜于对于利润的共同争取的凝聚力。细细算来，如果每个人都为了自己的利益打拼，别人的任何所得都会成为我们的 敌人。那么怎么可能实现我们所说的共赢，又怎么可能在同一个组织中共存一些强大的个人？当组织存在，从本质上，人们已经放弃了对一部分利 益的执著，人们拥有了跨越眼前利益的能力，这来源于对未来的预期，这种预期总是表现为理想，对于组织而言，不那么人格化地说，也就是使命 。使命的这个价值为现代企业的事业部制提供了可能。这些庞大组织