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采购与供应关系管理 1、外包关系（服务，商业行为） ⑴定义：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。 ⑵在供应定位模型中： 定位在战略关键象限（关键决策） （注意：往往许多组织把属于战术象限的内容外包，食堂等）； 战术利润象限的外包不恰当；（受约束） * 采购与供应关系管理 ⑶特殊情况：如果采购组织通过外包而利用组织的专业特长来从市场取得最大优势，那么这种关系可能被划为高战术利润或低战术风险。 ⑷关系因素：供应商具有专业技术，可能比采购组织做得更好。（非核心决策） 降低成本、优质服务、不必担心细节、技术和能力卓越、未来的保证。 * 采购与供应关系管理 ⑸对采购组织的挑战 根据全部事实和成本制定决策 确保他们获得满足自己需要的最好的服务 确保实现每年承诺的利益 信任和公开性是双向的 确保供应商对长期提供服务保持渴望。 ⑹供应商态度 做某些事情不求回报（合作伙伴） * 采购与供应关系管理 2、战略联盟关系（共同开发产品、共同占领市场） ⑴定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。 （部分或全部产品、区域合作等） ⑵在供应定位模型中： 各方的关系必须处于战略象限 * 采购与供应关系管理 ⑶关系因素：合作比单方面交易更有价值。 ⑷对采购组织的挑战：来自于“该组织面对的其他供应商之间的战略联盟” ⑸风险管理：解决信息公开的问题 ⑹特殊的 建立战略联盟关系可以为采购组织创造实在的利益（优点）。 * 采购与供应关系管理 3、伙伴关系 ⑴定义：买方和卖方对长期关系一种的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础（有共同目标，共担风险，共享回报）。 ⑵在供应定位背景下：重要战略关系 如果供应商无法给客户提供正确的质量和服务，将导致组织的生存问题。 ⑶关系因素 最高信任等级、长期合作的关系（比一次交易更有价值） * 采购与供应关系管理 ⑷对采购组织的挑战 “选择”一个合作伙伴，对关系进行投资使其有效、改进和发展。（选择-发展-合作） 采购组织：其他供应商以备万一 供应商：其他更具有吸引力的客户（短期利益或更高利润） ⑸特别的：供应链角度，供应链中存在和供应商对立的组织，可能影响伙伴关系。 * 采购与供应关系管理 4、共命运关系 ⑴定义：一种战略关系，有关组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。（共存亡） ⑵关系因素（注意与伙伴关系的区别） 如果没有对方的存在，任何一方也无法考虑其业务的存在（共命运）。 在最坏的情况下，伙伴关系的最初伙伴受到破坏时，可以与其他伙伴建立关系（伙伴关系）。 * 采购与供应关系管理 ⑶采购组织的挑战 保持新意和创新 正如一家人 ⑷特别的：供应链角度，双方鼓励供应链其他成员与他们建立更加紧密的关系 （形成团体，共同参与竞争）。 供应链本身变成市场力量，而不是链中的某个成员。 * 采购与供应关系管理 ㈡战略关系的相互作用 如果战略采购对应对方的“躁扰”、“盘剥”象限，采购组织可能面临“灾难性”后果。 * 开发 核心 躁扰 盘剥 开发 核心 躁扰 盘剥 战略安全 战略关键 战术获取 战术利润 采购与供应关系管理 1、战略关系相互作用的基础（p94） 2、供应关系中透明沟通的重要性 ⑴沟通：信息发送、接收和解释。 ⑵透明：允许光线通过 以透明的玻璃而不是用花玻璃或毛玻璃进行沟通。 ⑶希望：供应组织能够如同完全是我们一样的一部分一样和我们协作。 * 采购与供应关系管理 ⑷分享 商业战略 具体计划和线路图 成本、价格和利润信息 电子交易 ⑸解决问题的方式（出现问题时） 透明沟通、让步 （讨论如何共担成本、共享利益） * 采购与供应关系管理 3、战略供应关系中的人员和沟通 关系就是选择、沟通与信任 根本点：战略关系的双方必须高度信任，必须在实际行动中体现这种信任。 采购过程中的内部利益相关者之间的信任 沟通不良的结果：待发灾难。 * 采购与供应关系管理 影响沟通的原因 来自历史经验的拖累 大男子主义 真正的误会 角色冲突 关系涉及的人员发生变动 商业困境 * 采购与供应关系管理 4、选择战略供应商 调查-选择-发展-合作 组织和市场水平分析（调查-选择） 分析时机：开始接触之前进行 分析内容：财务状况、合作状况、能力、所有者、地理位置等 关注的问题：（9条）p103 结论：一个组织是否在战略上适合我们或值得我们寻求合作？ * 采购与供应关系管理 组织和人员水平分析（评估） 考虑潜在的联盟或合作是否恰当（8条）p104 注意：供应商也在选择、评估采购组织，且问题相同。 * 采购与供应关系管理 5、战略局势的风险管理过程 （同战术分析过程中的风险管理方式） ⑴有风险存在（战略势态的变化可能很复杂，风险成真） ⑵风险关系到组织生存、或组织在联盟中