论制造企业生产管理水平的提升.docVIP

论制造企业生产管理水平的提升 ? 查阅国内公开发行的刊物，很难找到一本有关生产管理的杂志；进入中文科技期刊数据库进行检索，发现生产管理方面的论文也是寥寥无几。理论研究的缺失，反映的恰恰是制造企业生产管理实践的滞后。众所周知：生产管理是制造企业整个管理的基础，生产管理的滞后必然使得制造企业的其他职能管理都变成了“空中楼阁”；这正是很多制造企业引进了大量的现代管理工具，而企业的内部管理却鲜有起色的深层次原因之一。随着市场竞争的加剧，我国企业真正到了该向管理要效益的时候；为此本文从系统管理的角度对制造企业的生产管理进行深入探讨，以期为我国制造企业生产管理的提升并最终强化企业的内部管理、实现管理出效益的目标而增砖添瓦。 一、制造企业生产管理提升的方向 不言而喻，我国很多制造企业成立于计划经济时期。在计划经济体制下，企业的运作规律是“成本＋利润=价格”；这就意味着制造企业可以不管成本与效率，只要按时、按量、按质完成生产任务，就能获取相应的利润，因而生产管理的核心就是生产进度与产品质量。然而随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转轨，企业运作规律也由“成本＋利润=价格”转变为“利润=价格－成本”；这种转变决定了制造企业的生产部门如果还不关注成本与效率，必将使企业赚取不了足够的利润而最终遭到市场无情的淘汰。在市场竞争白炽化的今天，制造企业的生产部门唯有妥善处理好进度、质量、成本、效率之间的关系而不断提升其管理水平，才能保障企业立于市场不败之地。 二、制造企业生产管理问题的分析 为了有针对性地探讨我国制造企业生产管理的现存问题，下面将结合一个具体的制造企业（A公司）并从生产管理平台、生产管理基础以及生产过程管理三个方面对其进行深入的分析。 （一）生产管理平台问题 1、A公司生产组织结构不利于产品质量的保障、制造成本的降低。如图1所示（图略），A公司将负责产品质量管理的质管室与负责产品实物生产和生产过程管理的制造中心设置在同一部门，这对于那些能综合管理好进度与质量的企业来说本是一个不错的组织结构；但A公司的质管室却在工程部追求“一个又一个月产历史新高”中沦为了生产的配合部门，其结果是A公司的惯性质量问题迟迟得不到解决。此外，A公司负责材料采购和库房管理的物管室与制造中心同处工程部，这在确保生产所需材料的按时供应上是有好处的；然而物管室库管人员却由于害怕承担“妨碍生产进度”的罪名，不敢严格要求制造中心的领料人员“先办手续再领料”，从而导致帐实不符成为A公司的顽疾。 2、A公司部门职能整合（划分）不利于生产进度的完成。A公司的制造中心是由负责生产计划制订及生产过程管理的生管室与原只负责产品实物生产、即生产计划执行的制造中心整合而成的，这样做的原意旨在提高生产运行效率；但事后发现：由于缺乏独立的计划执行的监管部门，在A公司目前的人员素质下，这种整合非常容易将生产进度中出现的问题“隐性化”。而在部门职能划分上，A公司的材料采购业务从计划的制订到计划的执行全部都是由物管室完成的，没有明确对生产进度负总责的制造中心监督考核物管室材料采购进度的职能；这不仅没有将物管室与制造中心处同一部门的组织效应体现出来，反而使材料供应成为A公司生产异常的首要因素。 3、A公司生产岗位设置不利于生产效率的提高。A公司按传统做法设置了只负责生产进度的生产调度岗位；而生产调度岗位不但由于其管理职能过于单一、不符合生产需要综合管理的趋势，而且也增加了生产管理的层级，并在生产班组的班长由操作员工兼任的情况下容易滋生班组“政出多头”现象；事实上，A公司恰恰就是让操作员工兼任生产班长的。就A公司让操作员工兼任生产班长的岗位设置而言，不管兼职班长的管理意识与技能如何，由于兼职班长作为操作员工需要赚取计件工资，使得其不可能把主要精力放在班组管理上，从而给生产调度直接插手“班组派活”提供了前提条件，并且还导致了A公司生产班长经常在班组管理上的“缺位”。 （二）生产管理基础问题 1、A公司没有发挥好班组管理作用。A公司一方面由于兼职班长没有把主要精力放在班组管理上，另一方面也由于生产部门对班组管理重视程度不够，致使A公司连班组管理制度都未建立起来；从而导致作为班组“领头羊”的生产班长既不知道班组管理的内容，也不知道自己的职责与权限，只能依靠个人理解做些简单的生产组织工作。 2、A公司没有开发好生产外协资源。A公司没有进行生产能力规划，所以未能根据生产能力的情况开发企业的外协资源，导致在生产任务繁忙时有些工序和产品的外协资源满足不了生产的需要；而且A公司也没有进行关键工序与非关键工序的评估，致使关键工序有时也被委外了；此外受企业规模的制约，A公司的外协资源大多属个体户式的，使得公司很难与之建立战略合作伙伴关系。 3、A公司没有管理好设备维修工作。A公司设备管理是按“设备故障修”思路展开的，这种“