新材、建工两大集团要确立行业领跑者地位.docx

新材、建工两大集团要确立行业领跑者地位新材、建工俩大系统现已完成公司组织架构，各部门管理人员也已部分到位，基本实现了企业经营体系的正常运转。随着卓达集团的“三产联动”发展战略的实施，各项工作正紧锣密鼓的加紧向前推进。根据杨总裁关于卓达集团要做“绿色新型建材的生产及相关领域运用的推动者、领跑者”的指示，我们正着手新材、建工两大系统与行业权威技术部门、行业先进技术持有企业及个人建立长期的、有效的联络机制；以期实现行业资源的有机整合。我们首先在卓达集团已有良好口碑的基础上，在已进入省市区域市场实施“2700工程”，即在潍坊滨海、济南章丘、廊坊永清、长春双阳、天津滨海五地率先建设“绿色模块化建筑”样板房；努力发挥自身企业实力优势，逐步从房地产开发商身份过渡到城镇化进程最优方案供应商与实施者的角色。现今，生产技术储备、市场接纳问题是摆在我们面前的急需解决的重要环节。具体解决方案如下：一、大力加快行业优秀技术人才的招聘进度和“精准引进”。我们不但要在社会上通过人才市场、专业网站、内部推荐的方式加大卓达新材、建工集团两大企业集团传播力度，吸引人才的进入。更需要在市场调研的同时，深入挖掘竞争对手、比对目标的核心人员，运用多种人才使用方式，作大胆的、合理的、超常规的人才战略计划，把“人才的竞争才是企业核心竞争力”落实到位。二、与现有的设计院校、规划部门、建筑研究单位建立战略合作伙伴关系；定期从中接收、吸收、发现适合我们的优秀设计人员。同时，把我们现有的对口人员派驻到对方进行封闭集训，快速提高技术设计人员的整体素养。在攻关课题的设置上，不拘一格，实行反馈评估制度，对市场反应强烈，达到提高销售业绩效应的技术成果给予奖励。三、新材、建工两大体系处于初建阶段，各部岗位人员到位质量和人员配备尚待加强，不免会出现不尽人意的情况。“它山之石可以攻玉”，很多成功的企业也是在创建初期本着“跟随+创新”的企划理念，一步步走向辉煌的。依照杨总裁关于二级部门必须具备战略企划功能的要求，我们需要选调部分人员成立战略规划部、市场调研部等部门，对同行业国内外企业在生产、技术、营销、服务、物流等五个方面做全方位、不间断的布控；对国内外主要竞争对手做全面的调查研究，由此做出相对应决策。四、仿效丰田公司“精益化生产”模式，精益化生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。我们需要加强现场管理和生产过程管理；实行看板方式、标准作业，在工序上设计“工位制”，在物流上实现“零库存”，在产品上达到“零缺陷”，在服务上推行“123服务体系”。五、深度、广度、高度比单纯的做大更是企业核心竞争力。传统制造业已陷入简单复制、拷贝，靠降低成本、甚至降低质量运营的尴尬地步。如果企业缺乏本身存在核心竞争力，那最好的结果是沦为OEM代工厂。卓达新材“绿色环保材料”与建工“模块化集成房屋”生产技术需要不断挑战自己，才能始终立于不败之地。我们同时不能单纯从技术先进性上做文章，也要在品牌形象包装、整合营销战略、市场推广通道、公共关系搭建上下功夫。特别是在与国家援建、援助项目上，积极参与招投标。在海外市场，快速占领空白区域，快打慢，建立自己的新材基地。六、建立卓达新材和建工设计院，制定行业标准和检测中心，设立国家级研发基地。有组织的与国家部委联合制定新材生产、安装、施工标准。我们既要把自己定位于世界最大的新材生产商、集成房屋施工解决方案供应商；又同时是行业的标杆、是行业规范制定者。七、制定集团十年、五年、三年发展战略。2014-2016年初步愿景：三年实现“四大步”，首先，把做大品牌放在首位；其次，国内实现各大区域施工面积合计4亿平米；第三，推动实现海外事业部的独立运营；第四，依照“三产联动”模式，实现行业产能第一。以上规划立足于企业的长久的内部凝聚力，故而集团内宣并期刊、电子稿件的及时有效性、冲击的正能量需要进一步的加强。特别是集团中高层领导，务必身体力行，战战兢兢，始终不以恶小而为之，不以善小而不为；踏实工作，起到模范带头作用。我始终相信，当我们偶然发现了我们认为真正酷和令人兴奋的事情，我们将全力以赴。起草人：张力报件时间：2013年11月20日