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QC知识培训资料幻灯片
什么是QC小组? QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗,提高人的素质和经济效益为目的的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 QC小组活动概述 QC小组活动是通过P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)不断循环改善品质这种理论和方法,少走弯路,以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的,所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。 PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下: P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划; D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容; C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题; A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA运用 第一节“问题解决型”课题活动程序 问题解决型课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题,是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。 1.选择课题 这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么,应简单精练,直截了当。 所选课题既要是通过开展QC小组活动才能解决的,而非一个人就可以改善的;又要是本Qc小组成员力所能 及的,是通过小组成员的集体智慧、创造性和共同努力可以解决的。不能选择过大或小组成员不能解决的课 题。具体做法见第二章。 2.现状调查 这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何,问题严重到什么程度,以便为设定目标提供依据,并为检查改进活动的效果提供对比的标准。 现状调查必须收集有关的数据,以说明客观事实;这些数据应是离小组开始活动时间最近的现实的反映,而 不要用距小组开始活动时间较远的数据;还要运用适当的工具将这些数据加以整理,以帮助小组成员找到问 题症结所在。具体做法见第三章。 3.设定目标 目标是OC小组活动预期取得的成果,必须具体、明确,直接针对课题(改进对象),并加以量化。目标应该是 具有挑战性的,又是小组成员经过努力可以达到的。这样,才能调动QC小组成员活动的积极性。具体做法见第四章。 4.分析原因 这一步是针对现状调查时找出的关键问题,寻找其产生的根源。要让小组成员从人、机器设备、原材料、方 法、测量及环境等方面充分发表意见,然后恰当地运用工具按因果关系加以整理,直至找出能直接采取对策 的末端原因为止。具体做法见第五章。 5.确定主要原因 主要原因一定要找准,否则后面的努力就会徒劳无益。确定主要原因时,一是要从原因分析时找出的全部末 端原因中去逐一加以确认;二是确认的方法应是尊重客观事实的现场验证(如到现场实地观察、查阅相关记录、 现场测量、试验、调查等),不能主观确定:三是判断是否是主要原因的标准只能是对问题的影响程度大小, 而不能以该原因是否容易解决为准。具体做法见第六章。 6.制订对策 这一步就是要针对主要原因制订改进计划。在制订改进计划时,一是要让小组成员充分提出可能解决的各种 对策,然后再对每个对策进行综合评价、相互比较,从中选出准备实施的一个对策;二是要按照对策表的表 头(即5W1H)明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容,以便于具体指导实 施改进。具体做法见第七章。 7.实施对策 这一步要求严格按对策表中的具体措施、负责人、地点和时间进度实施,并在实施过程中做好记录,每 项对策完成后,则要检查一下实施结果是否达到该对策的目标。如果未达到目标,应进一步分析原冈, 看是否需要补充措施,以争取达到目标。在实施过程中,也可以插入一些小组学习有关知识、技能的活 动,或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等,使OC小组活动更活泼有趣。具体做法见第八章。 8.检查效果 在全部对策完成之后,按照新的条件来做,效果究竟怎样昵?首先要对照课题的目标值来比较,看是否达 到了目标值,然后如有必要,再计算该课题所带来的经济效益。如果计算经济效益,一定要实事求是, 最好只计算小组活动期(包括巩固期)内所带来的效益,而且应扣除本次活动的投入。若无直接经济效 益,也不必勉强计算。如有明显社会效益,也町简要说明。通过检查效果
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