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第二章 战略利润__环境与行业 25 26 27 32 33 10 10 34 * * 法律政策 经济 技术 全球环境 人口 社会文化 竞争环境 行业环境 一、总体环境构成要素 二、宏观环境分析要素 人口方面 ： 总人口数 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布 经济因素： 通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值 法律政策方面： 反垄断法规 税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路 社会文化方面： 妇女就业 多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务 的变化 技术方面： 产品创新 技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通讯技术 全球大环境方面： 重要政治事件 关键的全球市场 新兴的文化和政治部领域 外部环境分析的一般步骤: 搜索 监测 预测 评估 找出环境变化的趋势的早期信号 持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义 根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理 替代品的威胁 行业中竞争对手之间的竞争 三、波特的五种竞争力量模型 新进入者的确威胁 买方的讨价还价能力 供应商讨价还价能力 新进入者的威胁 进入壁垒 政府政策 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 进入分销渠道 与规模无关的成本劣势 （专有技术、原材料来源优势、政府补贴、经验曲线） 预计的报复行为 新进入者的威胁 对进入者进行报复的历史 已进入者拥有充分的资源条件（资金支持、顾客资源、渠道资源） 已进入者资产的专用性 供应商讨价还价能力 供应商在以下情况时更有讨价还价能力 供应产品掌握在少数几个大公司中 没有更好的替代品供应 企业不是供应商重要的客户 供应商的产品对买方很关键 供应商的产品具有差异化 供应商的产品有很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 买方讨价还价能力 买方在以下情况时更有讨价还价能力： 他们购买了行业产出的一大部分 购买量占供应商销量的很大部分 产品无差异化 买方有很低的转换成本 购买者所在行业利润较低 购买者后向一体化可能性比较大 买方有足够的信息 替代品的威胁 评价替代产品的要点： 替代品是那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品相同或相似。 四、现有竞争者之间的竞争 行业中出现以下情况时，竞争可能会非常激烈： 大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高的固定成本 缺少差异化或低的转换成本 高的库存成本 高额战略利益 高的退出壁垒 竞争对手的目标差异 新产品的介绍 激烈竞争常常以以下方式发生： 获取战略地位 使用价格竞争 使用广告战 增加对消费者的承诺和服务 现有竞争者之间的竞争 退出壁垒： 　　企业可能面临很高的退出障碍，包括各种经济、战略和情感因素，导致企业仍然留在行业内，这样很难获利 专门化的资产 退出的固定成本（如：劳工合同） 情感障碍 政府和社会的约束 战略的相关性 现有竞争者之间的竞争 高、有风险的收入 低、有风险的收入 进入障碍 退出障碍 高 低 高 低 高、稳定的收益 低、稳定的收益 五、行业进入者和退出者对行业利润的影响 产业结构的度量及其与利润率的关系 度量指标： 　　工业密集率（CRn）：市场上n家最大企业的销售量占总 销售量的比率。 　　赫芬达尔---荷希门指数Herfindahl-Hirschman Index,HHI） 即市场上所有企业的市场份额的平方和。 HHI使用中的问题： 　关于产业的定义 　全国性数据与地方性垄断 　国内数据与进口品 六、竞争对手分析 想法（假设） 竞争对手对自己和行业怎么看 当前战略 我们当前的战略在竞争环境下能支持变化吗? 未来目标 我们的目的与竞争对手比怎样? 能力 我们的能力与竞争对手比怎样? 反应 竞争对手未来会做什么? 我们比竞争对手在哪些方面更有优势? 他会怎样改变我们与竞争对手的关系? 竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司。竞争对手分析对所有的行业都很重要。 竞争环境 行业环境 未来目的 我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在那里 对待风险的态度怎样？ 什么东西驱动着竞争对手？ 竞争对手分析 竞争对手正在做什么，能够做什么？ Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is