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好战略为什么难执行 韩大革放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受唯科电子董事长季唯龙的邀请出任唯科总经理。在为韩大革举行的欢迎宴上，季唯龙仍然不忘谈及自己对公司的完美战略：在今年的年度计划中，改变过去那种大批量采购的方式，采用小批量采购元器件；上半年研发部推出七个新品；加大市场宣传投入，充实销售队伍，这样公司的前景自然一片光明。听到这些，韩大革也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在唯科的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。 但是，一切并不是韩大革想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总李毅岗抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在六月以前推出七个新品。” 他立即召集李毅岗和采购部的老总杜申广开会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对唯科下的小订单，著名的大品牌厂家的供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向质量差的供应商。但正如李毅岗所反映的，他们的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。 为了解决问题，韩大革要求采购部的杜申广与供应商协调，增强技术支持的力度。同时，韩大革要求杜申广确认，那些著名厂家供应商需要多大的订单才肯供货。 经过这次冲突，韩大革发现唯科的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为唯科各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，韩大革组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。经过培训，经理们亲如一家。 但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到四月份，研发部只推出了一种新品，销售部的于海涛也给韩大革打来了告急电话，上半年连五分之一的销售任务都没有完成，并归罪生产部的原因，客户要什么产品，仓库里没有什么产品。而生产老总则抱怨到，根本原因是原材料采购不及时。 得知根源，韩大革打电话给杜申广，杜申广的解释还是小批量采购造成的，不合格品很多，库里总缺货。韩大革及时想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但杜申广居然回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，韩大革的火气嗖嗖地往上蹿。 杜申广去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。韩大革认为他虽然是唯科的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，韩大革决定在当晚就跟董事长季唯龙打个招呼，把杜申广从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，韩大革没有想到的是，季唯龙坚持认为杜申广能力是差了一点，但他是唯科的老将，人又老实，对公司忠诚，这是当时为什么选择他做采购老总的原因，不同意换掉他，换上别人还不太放心呢。 当晚走出季总家门的时候，一阵晚风吹过，韩大革蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了唯科，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？ 讨论题： 是唯科公司的战略不对，还是总经理韩大革的执行力不够？ 采购部应该如何有效地执行公司的战略？ 点评： 韩大革前后所服务的完全是两种类型的公司。过去的公司制定战略的流程比较完善，现在的唯科公司，不仅仅战略的执行过程中没有到达上行下效的阶段，就是战略的制定也不能堪称完美。我们可以在这里引用2013年波多里奇质量奖的获奖企业洛克希德·马丁公司导弹和武器火控事业部是如何制定和执行战略的： 高效的流程作业和战略规划产生卓越的结果 利用精益生产制造技术中的“价值流路线图”方法，分析和设计交付给客户的材料和信息的流动，洛克希德·马丁公司的从2000年到2012年，评估了8，500个流程。这张路线图包含了90%的直接成本及6%的间接成本。 供应商准时到货率自2006年起就基本上达到了100%，供应商质量自2007年起也接近达到100%。 公司的《采购为销售》系统使采购人员参与项目及生产全过程，及有效地加强采购杠杆作用。《自制-外包》 流程的使用最终决策哪些流程需要内部制造，哪些流程需要外部采购，系统化考虑战略能力、竞争敏感性及对品牌的潜在影响等因素。 再引用2010年波多里奇质量奖的获奖佛里斯?尼克尔斯公司的战略： 佛里斯?尼克尔斯公司建立了完整的年度战略规划流程，以辨识关键领域的指标、关键行动及平衡计分卡的衡量。在战略规划流程制定中，引入了全公司各领域的人员的参与。公司建立一个称为“棒球接球”的流程，以自上而下地瀑布式的计划体系，一直分解到部门、小组和个人，以保证资源的投入，以及员工共同承诺的战略能得以实施。 （佛里斯?尼克尔斯公司是一个家族企业，