管理心理及行为 第六讲沟通及冲突.ppt

第六讲 沟通与冲突 主要内容 沟通及其过程要素 沟通的方式与方向 正式沟通网络 非正式沟通与小道消息 沟通障碍及克服 沟通的重要性 沟通的过程要素 案例一 制造部与采购部的沟通 案例二 想要钻戒的太太 案例三：主管的烦恼 我管理着35位全职员工和15位兼职员工。我的每一位下属负责特定的任务，这些任务要求通过个人电脑来评估不同产品的帐户。一次因为一个产品出了问题，导致我的所有员工都无法进入帐户，由此中断了办公室的工作。有人告诉了我是什么问题，并教会我终端用户如何解决这个问题。 二、沟通的方式与方向 从沟通发生的组织系统的背景看： 正式沟通：会议、工作函件 非正式沟通：宴请、娱乐、工作之余的接洽 从沟通发生的信息载体看： 口头沟通：快速、信息丰富、易反馈；对表达能力要求高 书面沟通：有形，易核实与保存、表达清晰；费时、缺乏及时反馈 非语言沟通：体态语言、服饰语言、副语言沟通（声调、哭、笑、停顿），最能反映真实的想法 电子沟通：效率高 沟通的方向 组织内信息传递的方向： 下行沟通：指令、任务、巡访、规定等 上行沟通：汇报、建议、意见、申诉等 平行沟通：协调会 斜向沟通：也称交叉沟通，是指信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通，如业务对接 1、下行沟通 案例：总裁—副总裁—主管的信息传递 一位总裁在会议上说了以下的话： “我感谢你们所付出的努力。然而，为了维持我们对于竞争者的优势，我们必须重新致力于高效礼貌地为顾客服务。请把这个信息传达给你们手下的所有人。” 一位副总裁打电话给她的3位部门主管，传达了这个信息： “我们必须更好地为顾客服务。总裁指出我们在这方面还存在不足。让我们关注这一点。确保让你们的员工知道这已成了所有工作中第一需要重视的问题。” 一位部门主管写了一份备忘录给她的员工： “遗憾的是我必须给你们一份带有这个意思的备忘录。我知道你们许多人都已就职很长时间，但上头向我提出，我们中的有些人没有记住：必须重视礼貌地对待我们的衣食父母，即我们的顾客。我被告知如果我们不能提高服务和绩效，将会带来部门的裁员。另外，我也知道对你们大多数人来讲，要工作得更好又多难，但我们所有人都一样要勤勉。” 2、上行沟通 上行沟通的价值： ＊使管理更有效 ＊使员工感到他们自身的价值 ＊获得对组织有价值的建议 存在的问题： ＊员工没有发现上行网络的适当媒介 ＊不习惯使用或不相信其存在 案例：被扼杀的建议 约翰是新来的一名中层经理，他注意到他的部门成本浪费很大。由于他以前在一个类似的职位工作，所以他知道在生产环节上采用一个节约成本的方法可以使费用减少30%， 约翰想到他在任期一开始就能为部门作出贡献而感到兴奋，同时他也很渴望在上司心目中增加自己的分量。于是他直接向上司提出了这个建议，但被告知这种变革不由她负责，而有权负责这种变革的人是副总裁马歇尔。 约翰想约见马歇尔，但马歇尔的助理凯斯告诉他，一般情况下，马歇尔不会见中层经理。于是约翰试图给凯斯一个印象，让她觉得与马歇尔的会见很重要，但凯斯坚持不同意安排任何面谈，而且她对约翰的这种坚持有些恼火。 约翰没有放弃，他写了一份3页长的文件来解释这种节约成本的方法，然后通过电子邮件发给马歇尔，还寄了一份复印件给马歇尔。过了两个星期，约翰没有得到任何答复，他打电话给马歇尔，也被凯斯中途阻止。约翰询问了关于建议的事，凯斯专横地告诉他，马歇尔很忙，不可能在最近看这个建议。 约翰后来发现，他给马歇尔发的电子邮件和复印件都是由凯斯进行筛选，因此很有可能马歇尔从来没有都没有收到过这个建议。想到这一点，约翰觉得应该淡忘了这事，但同时他对工作的热情也开始转为漠不关心。他想：“公司的钱浪费就浪费吧，反正与我无关。” 3、平行沟通 三、正式沟通网络 五种常见沟通方式的比较 四、非正式沟通与小道消息 组织沟通中的小道消息 小道消息产生的原因 五、沟通障碍及克服 倾听的技巧 六、冲突的概念 七、冲突观念的演变 冲突的类型 任务型冲突——与工作内容和目标有关 关系型冲突——与人际关系有关 过程型冲突——与如何完成工作有关 思考：不同冲突类型与工作绩效的关系？ 八、冲突的过程 阶段1：潜在的对立 阶段2：认知 阶段3：行为意向 阶段4：行为 八、冲突的管理 传统观念 排斥的态度—认为冲突是管理不善 的结果，给企业会带来消极的影响 人际关系观点 接纳的态度—认为冲突对所有的群体和 组织来讲，是与生俱来、不可避免的。 它对群体工作绩效产生的影响是双面的。 相互作用观念 鼓励的态度—认为没有冲突的