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小吃大IT如何整合在合并前，不论是资历还是规模，美西航空都比美国航空要小。而来自美西的cio比瑞成为了新美国航空的it掌门人。他是怎样把美西“小身材，大智慧”的it系统整合到新公司中？又是怎样为两家濒临破产的公司“找回”一亿美元？???? ???? 廉价航空能否飞起来，还看it整合是否成功。???? ???? 美国航空公司（us airways）与美西航空公司（american west）的合并，被比喻成侏儒收购巨人。新公司采用了美西的低成本结构，精简了工作流程和应用系统。合并节约了1亿美元的it成本，为廉价航空展翅高飞奠定了基础，也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。???? ???? 命悬合并???? ???? 合并前的美国航空公司，其历史可追溯到1939年。这是一家资历较老的中心辐射型运营商，其特点是团队老龄化、官僚主义，it部门先后外包给sabre公司（提供软件解决方案）和eds公司（全球领先的it服务公司）。因此，公司的it系统灵活性很强。相比之下，美西航空不过23年的历史，这家自命不凡的航空公司，有一支年轻富于活力的队伍，敢于创新的企业文化以及自己动手的it风格。???? ???? 然而，上世纪90年代末，两家公司不幸地沦落到同一条船上。“美西不得民心，” forrester研究公司旅游市场调研副总裁哈特夫德说，“美国航空也成了旅客最后的选择。不到万不得已，乘客不会考虑坐他们的飞机。”乘客不信任，员工不关心，让公司遭遇四面楚歌的厄运。???? ???? 而9.11之后低迷的旅行市场以及飙升的燃油价格，对于本已深陷困境的两家公司，更是雪上加霜。道格·帕克2000年担任美西的ceo，在2001年底申请到一笔政府贷款，使得公司免于申请破产保护。随后他开始打翻身仗，改善公司的运营，提高公司的声誉和鼓舞员工斗志。与此同时，美国航空公司在2002年第一次申请破产之后、又于2004年第二次申请破产保护，导致数千名员工失业，还有数千人不得不作出减薪的让步。???? ???? 美国航空公司想要东山再起，唯一的希望就是与另一家航空公司合并。尽管美西日见好转，但面对居高不下的燃油价格以及如影随形的竞争对手（美国西南航空公司），公司仍然在挣扎图存。“相对而言，美国航空比美西更迫切需要合并，”哈特夫德说，“但美西借此带动增长也不失明智。”???? ???? 如今，新的美国航空已经成为美国第五大民航运营商，以及自己标榜的世界上最大的低价航空公司。然而，并非越大越好。一位商学院管理学教授兼民航业专家说，一个举步维艰，一个步履蹒跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飞。航空公司合并一向不被人看好。一位分析师说，很多合并案都无果而终。???? ???? “我们所面临的第一大风险，是文化整合。” 美国航空销售及营销执行副总裁斯科特·科尔比（scott kirby）说：“第二大风险是it整合。”???? ???? 美国航空身处风口浪尖，面临着系统整合的种种风险，同时命悬“合并”。申报书中这样写道，公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、业务的重大挑战，因此美国航空和美西的合并代价高昂、繁琐复杂，是一场持久战。其中还说，尽管美国航空希望合并能够发挥一定的协同作用，带来商业机会并促进业务增长，但这些希望也许终将幻灭。???? ???? 无论是美国航空在申请破产时，还是美西在试图避免破产时，都能够用尽浑身解数将运营成本降到最低。合并能够有效地节约成本，风险也是巨大的。???? ???? 创造三个驼峰的骆驼???? ???? 美国航空是一家国有航空公司，而美西则是一家低成本的区域性航空公司。乔·比瑞（joe beery）认为，完成这两家公司的合并，就好像创造一只有三个驼峰的骆驼。比瑞是美西的前任cio，也是新公司——2005年9月起在美国航空旗下运营的新航空公司——的cio，这位it掌门人似乎为“合并”找到了一个贴切的比喻。???? ???? 说它贴切的原因是，民航业成功的合并案就像三个驼峰的骆驼一样稀少。但是如果有的话，十有八九和比瑞以及美国航空公司的执行官们眼下忙乎的事情一样：创建一家成本低、服务好的航空公司——鱼与熊掌可以兼得吗？???? ???? 第一个驼峰代表两家公司现有应用程序的整合。第二个驼峰代表预定系统的整合。而这第三个驼峰则代表着，全面整合it系统以及faa颁发的重要运营资格证书，使得新的航空公司能够作为一个单独的实体运营。???? ???? 一边是正在组装的骆驼，另一边，新美国航空的高层正憧憬着未来：一个完善的全国性航线网络、各种优惠服务如头等舱划位和里程累积，以及迎合旅客的低票价。借此，一个传统的民航运营商便可以重塑金身。为了达到目的，比瑞说，“我们必须另辟蹊径。一方面，it将