第八章 企业并购与战略联盟研究报告.ppt

第十章 企业并购与战略联盟;第一节 企业并购;一、企业并购及分类 ;兼并与收购的异同;区别 1）兼并中，被兼并对象作为法人实体不复存在；在收购中，被收购企业仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让； 2）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权债务的一同转换；在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险； 3）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需要调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。;横向并购 纵向并购 混合并购 ;1）按照并购双方所属行业的相关性划分;2）按照并购后双方法人地位的变化情况划分;4）根据收购形式划分 ;股权 拍卖;二、企业并购的五次浪潮： 第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模重组 第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组 第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组 第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组 第五次并购浪潮：以“强强联合”为特征的功能重组 ;三、企业并购的动机与效应 ;1、协同经营动机 ;2、市场份额动机;3、经营战略动机;4、资本运作平台动机;5、财务协同效应;四、并购风险 企业并购战略面临着各种风险因素，既有经济风险因素也有非经济风险因素。企业只有正确的评价和控制各种风险因素才能最大限度的降低并购失败的风险。 财务风险。财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。 目标企业价值评估风险。由于收购双方信息的不对称，收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。 运营风险。 反收购风险。 ;法律风险 为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆续制订了反垄断法。 政治文化风险 收购企业在进行跨国并购时，往往还会受到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。而使并购不能进行或增加并购过程的困难。 ;五、并购后的管理整合 战略整合 如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。 业务整合 在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。 ; 制度整合 管理制度是规范企业的经营与发展的行为准则，因此，并购后必须重视对目标公司的制度进行整合。 人事整合 在收购后，目标公司的组织结构和人事应根据其战略、业务和制度进行合理的整合。根据并购后对目标企业的要求，重新设置相应的部门，安排适宜的人员 文化整合 企业文化影响着企业运作的全过程，并购后，只有买方与目标企业文化上实现融合，才意味着双方真正地融合。;第二节 战略联盟;一、战略联盟的定义;企业战略;企业合作的可能性;其他战略联盟案例 ;二、战略联盟的形式;二、战略联盟的形式;丰田的战略联盟案例 ;麦当劳和中石油;三、战略联盟的特征 ;其他战略类型;作业;作业要求;Thank You!