CH11 战略变革 公司战略相关管理 .pptVIP

第十一章 战略变革 战略决策的本质就是战略变革；变革是领导者时刻考虑的话题 由于变革的深度和广度不同，变革包括三种类型：改革、重组、和重新定义 变革中经常伴随业绩的短期停顿，甚至于下降；下降的程度取决于变革的途径 变革是一个系统工程组织需要同时改变三个严肃，才能取得成功 1 战略规划始终落后于环境变化 实践产生意识。战略变革几乎不可能超前于现实环境，因此维持竞争优势的唯一办法就是比对手改变更快。 战略变革 环境变化 变革的积累 时 间 必须比对手改变更快 诺基亚的例子说明，比对手改变更快，就能够获得先发优势；一旦速度减慢，对手就会超过。 诺基亚是全球领先的科技企业，以平均每年20%的速度增长。 1998-2001年间，诺基亚推出的每款手机都深入人心；1998年连续保持了全球对答的移动电话供应商地位，2002年占据全球手机市场的近40%份额。 2003年，由于智能手机推出迟缓，产品外形更新慢，诺基亚的销售额下滑2%；2004年1季度，诺基亚占全球份额下滑到5%，竞争对手迎头赶上。 摩托罗拉公司2004年1季度利润增长2倍，手机销售额增长67% 索尼爱立信实现销售额80%的增长。 3 改变三种要素以配合战略变革 组织活动具有互补性；单纯的战略变革不可能成功，需要对组织结构、企业文化和运作系统同时进行调整。 企业文化 战略 运作系统 组织结构 J曲线 J曲线说明，单一要素的改变不可能成功；全面系统的变革才能带来完整的利益回报。 组织结构和运作系统两个要素 ，先改变哪一个，都会影响运营效果。联合利华（U）和英国石油（BP）的例子说明，不同的变革思路下的经营业绩有很大不同。 高度IT化 改变部分要素 改变三个要素： 组织结构 运作系统 企业文化 U与BP变革途径的差异 1980 1990 1992 1996 2000 战略 结构 系统 BP：关注 U：关注 BP：减少组织层次 U：组织重组 BP：团队 U：网络 文化变革贯穿于组织变革的始终 变革途径的差异带来不同的经营表现 变革的三类障碍来源 现有的权力体系，将任何变革都视为对自己的威胁 组织结构的复杂性，使实施任何一个变革看起来都很困难 现有的管理会计系统无法揭示运作存在的问题 组织激励体制并不鼓励冒险以及为未来作规划 产生情绪反应 担心 生气 没有兴趣 困惑 伤心 产生行为反应 不知所措 防备 抵制 退缩 离职 组织 系统 员工