战略实施：组织行动.ppt

* 第一阶段 第二阶段 第三阶段 个人标准，与所有者的关系，经营效率，解决经营问题的能力 职能和内部标准，例如销售额，与预算相比的业绩，公司规模，团队中的地位，个人关系 更多的非个人的比较因素，例如利润，投资回报率，销售收入，市场份额，生产率，产品领先，人力开发，员工态度，公共责任 关键业绩指标 * 第一阶段 第二阶段 第三阶段 非正式的，个人的，主观的；保留控制权，把少量资源分给关键人物作为个人激励 更加结构化；常采用大多数人同意的政策，而不是基于个人的意见和关系 基于正式体系 通过正规程序给予大面积的奖励和惩罚；除了极个别人外，公司有适用于各层次经理和员工的统一政策 奖励与惩罚体系 * 第一阶段：简单结构 严介和的建设集团 * 乔布斯与苹果电脑公司 * 第二阶段：职能结构 采用纵向或横向一体化战略 非常专业化 * 成功的专业化：格力空调 * 华中公司的组织架构的约束 自主危机 （crisis of autonomy） * 如秦始皇的极度中央集权 * 第三阶段：分部式结构 总部——事业部（分部） 决策自主权分散化 产品多元化与地域扩张实施成长 * 总部控制手段 业绩 结果导向的控制 汇报系统 重视计划技术 * 如周朝的统治模式 控制危机 （crisis of control） * 第四阶段：超越事业部 分部式没有成为最后一种： 红带危机（red tape crisis） 矩阵与网络结构 高压锅危机 pressure-cooker crisis * 阶段变化的障碍 * 激流勇退 王石为什么？ * 企业生命周期 organizational life cycle 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 主要事项 诞生 成长 成熟 衰退 死亡 常用战略 集中于一个市场空隙 横向或纵向一体化 同心与离心多元化 利润战略 随后紧缩 清算或破产 可能结构 创业者主导 强调职能管理 分散决策权 结构调整 结构解散 * 柯达之死？ 从柯达抛售乐凯说起 * 组织结构的演变：由军队到企业 * * 矩阵结构 matrix structure 需要跨部门或产品培育构想 资源稀缺 需要提高信息处理与决策能力 * 网络结构 network structure 虚拟组织 公司总部 （经纪人） 包装商 设计商 供应商 制造商 分销商 促销/广告 代理 * 蜂窝组织 cellular organization 优点 分部结构的创业精神 矩阵结构的客户响应 网络结构的知识自组织和资产共享 * 迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 詹姆斯·钱皮 (James Champy) 流程再造 reengineering 与战略实施 “如果这是一家新公司，我们将怎样做？” * 流程再造的基本原则 围绕结果、而不是任务来组织 让需要这个流程产出的人执行该流程 把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中 对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理 把平行活动联结起来，而不是整合其结果 把决策点放在工作执行地点，把控制植入工作过程之中 一次就在信息源头把信息捕捉住 * 战略实施中的工作设计 job design 始作俑者亚当·斯密 工作设计的技巧 工作拓宽 job enlargement 工作轮换 job rotation 工作加深 enrichment * 塔可钟 Taco Bell 的启示 * 战略实施中的国际问题 权力：分散与集中 “全球思维，各地行动” 全球化公司的组织模型 产品分部结构 product-group structure 地理区域结构 geographic-area structure * * * 战略实施：组织行动 Strategy implementation * 引子：壳牌的全球化战略与实施 * 什么是战略实施 战略实施是为执行战略规划必须进行 的行动和抉择的总和。 * 由谁来实施战略计划？ Who 必做之事是什么？ what 战略实施人员如何做应该做的事？How 必须首先考虑的三个问题 * 战略实施中可能遇到的问题 实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开 参与员工无能 对底层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导或指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动检测不力 * 实施过程比预定计划慢 兵贵神速 * 出现没有预料到的大问题 * 行动协调无效 * 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略 实施转移开 * 参与员工无能 马云对十八罗汉的安排 长江商学院教授曾鸣出任阿里巴巴 集团参谋部资深副总裁、原百事可 乐中国区财务负责人吴伟伦出任阿 里巴巴集团财务副总裁、