管理精品海尔业务流程再造与信息化.pptVIP

* * * 掌握项目源动力 在思考项目的源出动力之前， 应该充分理解战略、流程、应用和信息之间的相互关系（参考图1）。 1. 明确战略目标 项目为了企业的战略服务，不是为了部门的局部利益和操作人员的利益而服务。一个信息化项目的实施，应充分考虑到并理解企业战略发展。战略的要求，为企业发展的简要概括，项目实施的任何阶段都应检查与战略目标上是否存在差异。首先考虑的内容是应用的范围，布局，IT的基础框架。 战略的需求应该有企业的高层充分参与探讨，战略的内容吸收了企业远景和企业家的思路，需要有一定的KPI指标，通过执行层不断地检讨并在项目中实现出来。 2. 流程的变革 任何一个企业级的项目，所要完成的内容都是跨部门的，因此每个战略目标都需要通过若干个流程来实现。流程的再造和梳理的结果，是企业业务层面的流程变革。因此，每个企业级项目也就是若干个流程变革的实现。 3. 项目的推动者 每个项目都有所有者（投资人）和推动者，没有项目的所有者就没有项目，项目的所有者应该成为项目的推动者，否则项目就可能会失去动力而停止。因此，所有者的充分理解、积极参与和对进度的把握，是从项目一开始就应该探讨清楚和明确下来的。 * 控制潜在的风险 1. 总体规划与分步实现 每一类项目在启动的时候都应当选择一个适当的内部样板，但内部样板构建的基础是基于整个企业的目标、框架和流程的。分步的意义在于降低风险，通过样板起到以点