建立正确运动赞助观念.PPT

建立正確運動贊助觀念 運動管理者對解決運動組織財務危機極具效果方法之一的贊助觀念 有鑒於1976年加拿大蒙特婁靠政府財政借款主辦夏季奧運卻負債至今的慘痛教訓 洛杉磯在1984年主辦奧林匹克運動會以經營之神--尤伯羅納 (Peter Unberrath) 「獨家經營，提高收費」之運動行銷原則 大幅減少以往依賴國家財政撥款，郤依然創造出將近二億伍仟萬美金盈餘 (其中企業贊助約1億5仟萬美金) 之壯舉，這才將當時奧運主辦權之燙手山芋轉換而成為一隻會生金蛋之母雞。 國際奧會主席薩馬蘭奇與ISL (International Sports Leisure) 公司簽約並促成了以後每四年為一期的奧林匹克計劃 (The Olympic Program，簡稱TOP) 。 1996年亞特蘭大奧運在全世界197國家，超過10,000名選手，5,000多名教練與職員，以及近5,000名新聞從業人員參與的空前規模之下， 該計畫 (TOP) 竟創造出將近十億美金之盈餘，而這其中企業贊助即達到八億美金之數。 在節流手段無法完全達到預期之效果下，美國運動管理者企圖以開源方式來解決財務問題，利用「政府、企業本身、與企業外來支援」 (註1) 作為開發財源之所在；這其中又以「外在支援」最為重要，而贊助 (Sponsorship) 則是外在支援之主軸。 最佳開源的方法之一即是尋求企業贊助。雖然開闢外在資金來源，並運 用企業贊助運動之手法，早為台灣運動界了解並實際執行 (如美津濃贊助中華成棒四年一千萬台幣) ，但由於沒有真正洞察運動贊助之概念，這股風氣尚未成熟，多數企業也抱持觀望的態度，導致台灣運動界所面臨的財務困難尚無法解決。 何謂贊助 舉台塑企業董事長--王永慶先生對於慢跑的高度興趣為例，假如尋求台塑企業出資贊助國家長跑隊之成立，將可為國家培養優秀長跑人才。 從這個例子中，我們可以了解台灣體育界尋求企業贊助普遍存在的誤解，亦即是造成運動贊助風氣不盛的原因，那就是-混淆「捐獻 (Donation) 」與「贊助 (Sponsorship) 」之概念。 所謂自發性交易 (Voluntary Exchange) 雖然是捐獻與贊助所共有之觀念 然而捐獻主要是考慮人道主義 (Humanistic) 或社會共有 (Community) 但是贊助則較捐獻多了一分投資報酬的商業考量，使企業期待在運動投資中獲得相當之回報與潛在商業機會-如知名度的擴展 (Awareness Enhancement) 、銷售率 (Sales) 提升、正面形象 (Positive Image) 之獲得、或激勵員工的士氣 (Morale) 等--由此可見兩者是有其分別的，而其中最大的差異即在於商業利益 (Commercial Advantage) 與企業關係 (Business Relation) 簡單的來說，贊助絕非運動界乞求企業之捐獻，而是提供企業界和運動界間彼此之商業合作，並互蒙其利之共生機會--這也就是為什麼運動管理者稱贊助為雙贏 策略 (Win-Win Strategy) 的原因。 在美國運動行銷啟蒙階段時，贊助和捐獻是沒有什麼差別的。因為在高層管理者的興趣導引下所作成金援運動之決定，是要比謹慎分析企業贊助運動可得之利益容易得多；也因此許多學者並不否認在60年代的確是有許多企業只因高層管理者的興趣而贊助運動 (Wilber 1988; Wilkinson 1986) 企業贊助之忌諱 根據1993年資料顯示，在美國境內有超過4,200家公司贊助運動相關活動或團隊，而且幾乎所有的運動組織包含地方休閒運動中心、公私立中 學、大學、職業球隊、甚至運動單項協會都試圖尋求企業界的贊助 (1996,Stotlar Pitts) 。因此如何尋求合適的企業並在洞悉其需求之後 ，再提出贊助企劃書 (Sponsorship Plan) 也是非常重要的。 中華職業籃球聯盟 (CBA) 在成立的第三個球季前，曾多方尋求贊助企業以彌補財務之虧損 因而將裁判服贊助權授與Reebock，宣傳服由Adidas贊助，門票贊助權則歸 Converse，如此一來CBA將坐收三筆收入 (聯合晚報，96-11-27) 。在這個實例中，三家同性質的企業贊助同一個運動活動，雖然可獲取高額之贊助收入，但就長期發展而言，卻可能因為模糊了消費者印象而失去企業原先預期之利 益，造成將來企業評估贊助運動時，因成效不彰而不願再投資相關運動。 美國：1996年，身為百事可樂代言人的NBA巨星俠客歐尼爾宣布，將在取得自由球員資格後轉至洛杉磯湖人隊，可口可樂公司 於是決定取消與湖人隊贊助合作，並進一步中止與職業冰球中的洛杉磯國王隊 (與湖人隊使用相同球場-論壇體育館) 之贊助合約 運動在尋求贊助企業時必須要堅持一個觀念，那就是相同性質