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避免领导用人的不良效应 　　[摘要]领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。本文列举了影响领导者准确地辨别和使用人才的六种常见的不良心理效应，分析了其产生的原因，并提出克服和解决的途径。 　　[关键词]用人；不良效应；途径 　　[中图分类号]C969 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1672-2426(2007)05-0027-02 　　 　　领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。干扰领导者用人常见的不良效应有： 　　 　　一、首因效应 　　 　　首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现，以后的变化，以后的发展往往视而不见。第一印象好，对人的评价就朝好的方向发展，第一印象不好，对人的评价就朝不好的方向发展。 　　首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。比如，领导干部到一个新地方，人生地不熟，容易感到茫然。于是就有趋炎附势的人乘机而入，不断地向领导者传信息、评好坏、出主意，千方百计地投其所好，供其所需，给领导者留下美好的“第一印象”，于是渐渐形成先入为主的思维定势，这种人自然成为领导重用的对象。而那些正直贤良的人却遭到冷落排斥。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。首因效应主要是人们通过容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现获得对一个人的认识和评价，而这些外部特征未必能反映人的本质。“金玉其外、败絮其中”的不在少数；面目丑陋、不擅言谈却脚踏实地的人大有人在。如果领导者仅凭第一印象选才用人，容易被假象所迷惑。三是容易导致以偏赅全的经验主义。首因效应常使领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被他选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。 　　排除首因效应的干扰，??导者一是要用发展的眼光对待人才。要对首因效应获得的评价不断地予以修正完善，有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音，兼听去伪，兼听求真，用人唯贤，用人为公，万万不可掉进偏听偏信，以个人好恶取人的陷阱。 　　 　　二、近因效应 　　 　　近因效应就是领导者用现在的印象来代替对对象的完整评价，从现在的印象出发，忽略了以往信息的参考价值，否定过去的历史和一贯表现，因而经常出现“一俊遮百丑”、“一过掩前功”的偏向。比如，某人工作表现一贯非常突出，领导也准备提拔重用。可是突然出现了一个意想不到的差错，于是就改变了过去的看法而不予提拔。某人过去表现一直很差，群众反映也不好，可是最近偶然发现他做了一件好事，便立刻对他刮目相看，过分溢美，似乎比先进还先进。这就犯了以偏赅全、割断历史的错误，容易被别有用心、投机钻营的人所利用。 　　克服近因效应的副作用，领导者一是要学会用历史的观点看人看事。不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作。看人既要看现实情况，又要查历史资料；既要考核在现单位的表现，又要了解在原单位的情况；既要看现在的业绩和潜力，又要研究他的成长轨迹。只有准确地知其过去，识其现在，看其未来，才能准确把握对象的本质和主流。二是要有意识地提醒自己，凡事不要妄下结论。路遥知马力，日久见人心，对人的真正了解是需要一个过程的。有人一时犯了错误，可能带有偶然性；有人一段时间表现好可能恰恰是投机心里在作怪。能力强、素质高的人，不论在什么时间、什么岗位上，都能始终如一地严格要求自己。而有的人平时不努力，事业心不强，一段时期却表现得异乎寻常地积极，这样的人，其实是为了个人的目的。领导者要充分认识到近因效应暂时性、偶然性的特点，对晚近得到的印象不要匆忙做结论，推迟一段时间，让现在的印象经过一段时间的推敲，就可能作出正确的判断。 　　 　　三、晕轮效应 　　 　　晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。一个人如果被赋予某种好的特征，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多其他好的特征，反之亦然。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。 　　晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。有的领导者在招聘人