商业原理导论3第三课 营销战略决策知识讲稿.pptVIP

3.2 竞争战略 总成本领先战略(Overall cost leadership)：使企业的产品成本在同行业为最低者。 例 格兰仕 成本促销 : 利用新闻和报纸软性广告来提升形象,省下大笔广告费 国际采购 : 有些辅件若自己生产成本更高，就从国内采购或进口 多层次管理: 减少管理层次，降低内部交易成本，提高劳动效率 3.2 竞争战略 差别化战略(Differentiation):为顾客提供具有独特性的产品。在产品、服务、渠道、形象、人员上显示差异化。 技术先进 eg. 宝马 一流服务 eg. 海底捞 生产质量 eg. 丰田车 独特营销 eg. Dell电脑 独特管理 eg. 麦当劳 外观设计 eg. 苹果电脑 集中化战略(Focus) ：企业集中力量为某个特定、较小的目标市场服务 3.2 竞争战略 例：格力空调 独特销售建议(Unique Selling Proposition, USP)理论 强调产品的特殊功效和利益，与竞争者区分。 从产品本身出发，寻找功能性的“独特诉求点”，使消费者实实在在感受产品的利益。 例：飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”……它们都对消费者承诺了一个重要的利益点。 3.3 定位战略 独特形象与价值 小组讨论: KFC(中国)的总体定位是怎样的？又是怎样通过差异化实施其竞争战略的？ 3.3 定位战略 例:KFC的定位差异化竞争战略 定位：烹鸡专家 差异化： 经营理念：CHAMPS 品牌塑造：山德士上校，“立足中国、融入生活” 产品创新：推出老北京鸡肉卷等中餐，肯德基早餐(豆浆、油条) 服务创新：KFC网上订餐+送餐 商业模式：特许经营 3.4 业务组合决策 企业资源有限，众多业务如何取舍？ 业务组合决策：对现有的业务或产品进行分析评价，以确定企业资源的分配。 3.4.1 波士顿矩阵 扩张：提高业务的相对市场占有率，不惜放弃短期收入。适于问题类业务。 维持：维持业务相对市场的占有率，获得充足的收入和现金流。 适于大现金牛类业务。 收缩：增加业务的短期现金流量，甚至不考虑长期影响。 适于弱小的现金牛，也可用于问题业务和瘦狗类业务。 放弃：清理、变卖业务，使有限资源用于效益较高的业务。适于没有前途的瘦狗类业务和问题类业务。 3.4.1 波士顿矩阵 市场占有率 高 低 高 低 市场增长率 飘柔、潘婷、 海飞丝、玉兰油、 佳洁士、帮宝适 沙宣、 伊卡璐 德宝 润妍 例：宝洁部分品牌产品的波士顿矩阵分析 商业原理导论三 名企求职规划与培训 什么是战略？ 指导全局的方针，行动达到的结果 战略=目的+途径+手段 第三课：营销战略决策 第三课：营销战略决策 营销战略 增长战略 竞争战略 定位战略 3.1 增长战略 密集增长 多样化增长 一体化增长 市场渗透 市场开发 产品开发 同心多样化 水平多样化 整体多样化 纵向一体化 横向一体化 密集增长战略(Intensive growth strategy): 在现有业务领域内寻找未来发展机会 市场渗透战略：扩大现有产品的销量和市场份额 市场开发战略：打入新市场，向新地区或国外销售 产品开发战略：开发新产品 3.1.1 密集增长战略 例:蒙牛的密集增长战略——三管齐下 市场渗透：依靠不断的品牌推广，连续五年列全国液态奶、酸奶市场销量、销售额第一名 市场开发：蒙牛市场扩张，希望在菲律宾、越南投资 产品开发：?蒙牛早餐奶、UHT奶、特仑苏、蒙牛酸酸乳、冠益乳、妙妙果蔬、金装智佳益奶粉、内蒙古老酸奶、绿色心情雪糕 多样化增长战略(Diversification growth strategy ): 同心多样化：利用原有技术或专长，制造用途不同的新产品。 如长虹开发手机 水平多样化：技术不大相关，但市场相关性强。 如宝洁生产洗发水、牙膏、洗衣粉等，销售市场相同 整体多样化：企业开发与现有技术、产品、市场毫无关系的新业务(跨行业)。 如巨人集团 3.1.2 多样化增长战略 例:巨人集团的多样化增长战略 一体化增长战略(Integrative growth strategy): 横向一体化：控制或兼并同行业企业。 eg. 宝洁收购吉列 纵向一体化：向供应采购后向一体化，向销售前向一体化 3.1.3 一体化增长战略 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 例: 宝洁与经销商的一体化战略 主