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鱼钩与长矛有多少总裁在做员工的事 　　鱼钩与长矛是一个比喻,这个比喻源于2008年北京奥运会安全保卫工作中的一种分类,这一分类把奥运会期间可能会发生的安保事件分为两类:一类是鱼钩事件,另一类是长矛事件。 　　所谓鱼钩事件,是指事件本身并不是新闻,但是如果你上钩了,就有可能会激化成新闻。比如,集会、贴标语、喊口号等事件。 　　所谓长矛事件,比如爆炸、暗杀、武力攻击等事件,其特点是对方一开始就选择了暴力攻击的方式。这种方式是国际社会所不容忍的,中方应该严阵以待,坚决打击,毫不手软。 　　有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。 　　总裁要做总裁的事 　　如果我们从人一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有些人可以从容地做出一番伟业,而有些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间、正确的地点,做正确的事的人;而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间、错误的地点,做错误的事的人。 　　在正确的时间、正确的地点,做正确的事,这就是战略。总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上“鱼钩”的当,而真正把时间放在处理长矛类事件上。 　　一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在处理长矛类事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝“鱼钩”的诱惑,不要被“鱼钩”钓住。 　　我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事,我浪费了自己多少时间啊,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来我是被“鱼钩”钓住了。 　　“为什么这么说?”我问道。 　　“我每天很早就到公司,然后总会发现有人做得不对,于是我就到处指导。表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某一个人。” 　　当然,我并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到公司就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略、公司的方向、公司??其他员工该如何办? 　　可见,一旦总裁被“鱼钩”钓住,就会消耗大量的时间,不仅员工会由此失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的战略却会被忽视。 　　优秀往往是卓越的敌人 　　现在的问题是,为什么一些企业家或管理者在创业的时候往往很懂得“战略”,大多会选择在正确的时间、正确的地点,做正确的事,而成功之后,他们当中的很多人却被“鱼钩”钓住了? 　　在近10年的企业咨询与培训过程中我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名企业家或多或少有过交流。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀之处,所谓“成功自有道理”。但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被“鱼钩”钓住了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人,成功往往是更成功的阻碍。” 　　为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先来看一个实验吧。美国学者诺斯与安德森曾做过一个实验,其内容是先给每个参加实验的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些列举支持理由更多的人,在正确答案公布之后,仍然更多地倾向于错误信息是成立的。 　　对于这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症”,或者叫“过度自信”。 　　这又是为什么呢?答案是人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 　　在研究过程中,诺斯与安德森发现在以下几种情况下“信念顽固症”或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效,它们是:时间急迫、疲惫不堪、情绪激昂、顾虑重重、成功气盛。 　　对照一下当前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照啊。处于这种状态的企业家正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易地就被“鱼钩”钓住,去做本应当下属或员工做的事,而忘记战略。 　　怎样避免被“鱼钩”钓住? 　　怎样让企业家或高管进入战略状态,去处理长矛类事件,而不是沉湎于成功,被“鱼钩”钓住?我的建议有三个: 　　第一,建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错。”这句话的意义在于,它指出了一个企业家与高管们不太愿意承认的事实,即:人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信多半是一种狂妄。面对成功,有效的办法是告诫自己“我会犯错”,而要做到不犯错,就要敬畏规律――“若神(规律)不在,一切皆无。” 　　第二,建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人只拜访一个老禅师。有一次这位老禅师十分恭敬地接待他,并为他沏茶。可在倒水时,