乔布斯与苹果创新之魂.docVIP

乔布斯与苹果的创新之魂 　　天赋和意志力完美结合，一种彻底的精神自由，使得乔布斯这个不懂技术的人，能够成为苹果技术创新的灵魂 　　 　　乔布斯和苹果公司凭借iPod和iPhone，一举囊括了若干杰出企业家和最具创新公司的奖项，还重新塑造了苹果公司的股票市值。1997年，乔布斯重回苹果的时候，股价只有16美元。2007年7月份，苹果公司股价达到了惊人的145美元。 　　可是这家世界上最优秀的创新公司，研发投入并不高。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9，甚至低于中国的海尔（67.2亿元人民币）和华为（58.7亿元人民币）。 　　一家研发投入并不高的公司，为什么能成为世界上最具创新精神的公司？乔布斯是跟赵本山学会了忽悠还是另有秘诀？ 　　 　　推倒组织围墙到广阔天地发掘好创意 　　 　　领先公司如何保持持续创新，这使许多巨型公司陷入迷茫。十几年来，许多巨型公司投入庞大的研发队伍和巨额的研发费用，非但没有结出技术创新之果，反令公司正常运营陷入难以承受之重。 　　辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万人。2004年，辉瑞为其479个项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都付之东流。西门子研发人员更是高达4.5万人。通过明基收购西门子手机，外界得以窥知，巨型公司的官僚体制和习惯性思维如同一种癌变，非但没有推动创新，反而极大地抑制了创造性冲动。研发投入并不低的摩托罗拉，受困于新产品的缺乏，在2007年前六个月亏损2亿美元。索尼公司向来以技术创新实力雄厚著称，可是近年来也走进了创新乏力的怪圈。 　　这些巨型公司之前太成功了，以至于没有时间来检索现实世界发生了什么样的变化。 　　苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革命的引爆者；苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是数字播放器一统江湖的领先者。 　　在个人电脑行业，微软与英特尔的“邪恶”组合，曾经使得在专有技术道路上走到黑的苹果公司陷入困境。血的教训让乔布斯警醒。1997年，乔布斯重新执掌苹果后，果断带领苹果从一家技术创新公司，转变为一家消费类电子产品公司。苹果无须创造技术和市场，而只需将技术产品大规模转化为消费品，就可以领得先机。乔布斯掌控的正是市场化的力量。 　　在乔布斯身为临时总裁参与的第一次高层会议上，满脸胡子的他穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。当时，乔布斯缓缓转动椅子，问他的那些“囚徒”：“告诉我哪儿出了问题？”没有人敢正视他的眼睛。乔布斯旋即暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”之后，乔布斯又咆哮道：“是他妈的产品！产品一点也不性感！” 　　熟谙互联网的乔布斯，思维却极其传统。他相信只有拥有好产品，公司才有未来。但是，乔布斯又是一个传统的颠覆者。他不肯以自己拥有的资源规划创新战略的公司。 　　互联网推倒了公司的围墙，形成了一片生机勃勃的新大陆。一个新的发现或创意，就可能颠覆整个世界。在这个新大陆上，要保持持续的创新，就必须突破组织的围墙，到广阔天地去寻找灵感，向一切好的创意开放。唯有灵动地去捕捉创新灵感，并且把它迅速地复制成为一种一时难以撼动的强势，才有可能稳居市场的顶端。 　　 　　真正好产品的创意，不是在实验室获得，更不是在没完没了的董事会会议上获得，而是在走动式管理中不期而遇的??这种走动式管理，不只是走访自己的员工，还要不厌其烦地走访客户与合作伙伴。一旦获得这个灵感，就果断动用组织的力量去付诸实施。 　　IPod的灵感正是在走访合作伙伴时获得。iPod的最初创意来自独立承包商托尼?费德尔。乔布斯如获至宝，拍板请费德尔为主，成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用八个星期完成产品开发方案后。苹果组织了一个大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则由便携播放器等公司负责。整个流程仅用了六个月，新产品就出世了。 　　苹果是一个庞大的联盟。乔布斯广发英雄帖，各个行业的顶尖公司被他一网打尽。这些顶尖公司共同分享苹果增长的红利，这种模式给联盟平添了生机勃勃的气息和力量。以至于iPod推出了六年，还没有竞争性产品能够撼动苹果的位置。 　　 　　残酷的完美主义苹果技术创新的不二标杆 　　 　　对人性至察而通明，使得乔布斯能够最真切地把握用户潜在需求；对图文象形的痴迷，又使他对那些让人们醉心的小物件慧眼识珠；还有他那残酷的完美主义，无疑给他的团队和合作伙伴树立了很高的标杆。天赋和意志力完美结合，一种彻底的精神自由，使得乔布斯这个不懂技术的人，能够成为苹果技术创新的灵魂。