事业部制在银行组织结构中运用.docVIP

事业部制在银行组织结构中的运用 　　商业银行的组织架构是其实施运营管理的组织方式，反映了其经营目标和经营理念。总体看来，当前银行组织架构调整的基本方向是以业务体系为中心、以满足客户需要为出发点、节省成本、提高效率，基本趋势是业务线的调整越来越综合逐渐向商业银行业务和投资银行业务这两类业务线靠拢。从实质上看，银行组织架构设置的基本途径是按地区来组织和按业务系统来组织，关键在于总行与分支机构责权利的划分。 　　 　　事业部制结构特点使其在银行体系得以广泛运用 　　 　　事业部是指大公司内部按产品别或地区别划分，并实行独立核算的、以利润为中心的经营单位。随着企业规模扩大和业务多元化的发展，大公司必须做到集分权的有机统一，使决策指挥尽可能接近于业务实际，能机动地作出企业和实际情况的决定，事业部制符合这一要求。事业部在法律上不被承认，但由于不涉及注册登记与单独纳税问题，因此成为企业集团通常采用的一种组织形式。事业部管理的核心理论是“事业部制”，是一套分权与集权相结合的管理模式，即大公司内部正确处理总部与业务分支机构、总公司与分公司、母公司与全资子公司或绝对控股子公司之间集分权关系的组织与管理制度。事业部制起源于上个世纪30年代的美国通用汽车公司，是现代大公司普遍采用的方式，并逐渐为银行所应用。 　　 　　事业部制结构的特点 　　（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限；各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的；事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人；事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。 　　（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导；资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司；利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心，以获取利息；风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的签订需要总公司审批。 　　 　　事业部与子公司、分公司的关系 　　 　　（1）事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照；而事业部无法人地位。 　　（2）事业部与分公司的相同之处：在于其均不是独立的法人。不同之处在于：通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳；而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。 　　 　　事业部制在银行组织架构设置中的应用 　　 　　事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。 　　花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理；而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产品融入当地市场。 　　美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等支持部门；美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行的组织架构也应用