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全面预算在企业实务中的流程设计 　　[摘要]文章首先分析了我国企业实施全面预算管理的重要作用；而后分析了我国企业实施全面预算管理中存在着目的不明确、缺乏战略导向性、缺乏组织体系保障等问题；最后，鲒合财政部联合五部委于2010年4月26日发布的《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》文件，对全面预算在企业实务中的应用进行了流程设计，希望能为改善我国企业的全面预算管理贡献一份力量。 　　[关键词]预算；实务；流程设计 　　 　　一、我国企业实施全面预算管理的重要作用 　　 　　全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售、财务等各个环节进行的统筹安排。 　　’ 　　全面预算作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现，它把所有部门、所有人员、所有环节均纳入其中。同时全面预算又是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式，在遵循企业战略目标的前提下，概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。 　　 　　二、我国企业实施全面预算管理的现状 　　 　　早在计划经济时期，我国企业就已实行预算管理，但那时的企业尚未具备现代意义上的独立地位，由于企业的生产、销售均由国家统一计划管理，因而其预算属于国家财政预算的一部分，尚未成为现代管理意义上的全面预算管理。 　　随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。 　　全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。 　　 　　三、全面预算的流程设计 　　 　　全面预算作为企业内部控制的重要组成部分，为了更好地指导企业开展全面预算管理工作，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2010年4月26日，联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中《企业内部控制应用指引》的第15号即为全面预算指引。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》的发布，对解决我国企业实施全面预算管理中所遇到的问题与如何充分发挥全面预算管理的作用，进行了纲领性的指导。笔者结合《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》与实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为预算目标的确定、预算编制与汇总、预算外事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五大部分，并对应依据预算目标确定流程、预算编制与汇总流程、预算外事项执行流程、预算分析流程、预算调整流程与预算考核管理流程开展全面预算管理工作。 　　 　　(一)预算目标的确定 　　预算目标的确定是指各预算单位以经营层提出的经营目标为指导，编制／修订经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。 　　在企业全面预算目标的确定过程中。应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。 　　企业在执行预算目标确定流程时，可以考虑用下述三种方法作为支持： 　　第一，标杆法。它以同类公司中最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标和预算目标。公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划和分年度预算目标，来缩小差距。 　　第二，持续改善法。即在公司预算目标的确定中，提倡预算目标必须是对现实业绩的改善。如果取得市场占有率为10％，未来几年的预算目标则要求每年增加～定的比例。持续改善法所确定的目标是未来递进式的，是在考虑了环境变化和公司自身潜力情况等因素后确定的具备可行性的目标。算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核