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关于企业经营绩效评价体系建设的思考 　　【摘要】本文通过对联通集团绩效管理评价体系建立初期存在的缺陷和不断改进过程的分析，提出了进一步完善企业经营绩效评价体系的措施与方法，以启迪来者。 　　 　　绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层地落实帮助企业实现预定的战略。企业的绩效评价制度是否科学、合理，是否有直接的激励效应充分决定着企业的业绩水平。在企业的成长过程中，绩效评价制度起着一种导向性的作用，这种导向性作用的良好发挥，不仅有利于经营业绩的客观正确评价，而且有利于企业的发展。同时，我们也应当注意到，绩效评价制度也是一把双刃剑，运行不畅会给企业带来严重的后果。 　　联通公司的经营绩效考核工作已经运行了相当长一段时间，对提高公司整体运作水平和经营绩效起了很重要的推动作用，期间经历了几次大的修正和补充，迄今为止已逐步建立起较为合理的绩效考核指标评价体系。这几年来的改进过程，是一个企业战略目标不断调整的过程。 　　一、公司发展初期绩效评价制度存在的问题 　　（一）没有完全反映以利润为中心的核心思想 　　电信行业尤其是移动通信行业在早期中国市场得到了突飞猛进的发展，投入即意味着产出，投入导向型成为早期联通发展模式的特征。但随着电信行业发展的放缓，特别是联通在海外和国内上市的相继成功，股东利益最大化成了企业发展的根本目标。强化效益成为各级公司必须予以关注的目标。但在2002年以前，公司在政策导向上仍然比较偏重于收入，对盈利、特别是净利润的关注不够。在2002年的考核方案中，联通公司提出了收支系数和资产报酬率这两个指标，在一定程度上弥补了前期考核的不足，避免了各级分公司投资的盲目性，强化了节约成本、创造效益的观念。但其考核力度仍不足以引起各级分公司对利润的高度关注，由于薪酬总额主要与收入挂钩，客观上引导了分公司的经营行为更偏重于收入规模，而对净利润考虑得相对较少。而这直接导致投资者对公司的盈利状况产生担忧，降低了对其进行战略投资的积极性，并引起了一连串的不良反应。 　　（二??考核体系过度偏重于短期财务指标的评价 　　联通作为现代公司制企业，其内部存在的代理问题必然使委托人与代理人的最大化利益目标产生矛盾。而客观、公正的绩效考核机制的建立，是保证委托代理关系有效性的重要途径。从当时的绩效考核方案来看，指标体系的设置并没有很好地引导各分公司确立以长期业绩为核心的理念。各分公司的管理者有意无意地将主营业务收入完成率目标摆在首位，追求市场份额的增长，各种营销政策和管理手段都是以此为基准，这种短期经营行为严重影响企业的未来盈利能力。 　　（三）绩效考核缺乏预测性和发展性 　　公司的投资者、债权人以及其他利益相关者不仅关心公司的历史财务经营状况，而且更关心未来的财务状况和战略经营目标的实现状况，这直接影响到企业价值和股东财务的增值。公司绩效考核指标的数据主要来源于财务报表，而财务报表中的财务指标反映的是各分公司的历史经营状况，不利于对未来经营状况作出合乎情理的预测。而且，公司也是根据这一信息资料对各分公司实行奖惩，这必然导致后者处于自身利益的考虑，为了完成短期目标而采取一些短期行为，使公司降低了长期可持续发展的能力。 　　（四）对一些关键指标的监控和审核不到位 　　从考核执行情况看，还有一个现象就是，大多数关键指标仅仅从各分公司上报的数据中抽取，这些数据是否真实，缺少相关职能部门的审查和监督。比如，为了提高百元人工成本产出率的得分，个别分公司将账面人工成本大幅度减少，转而扩大营销成本开支范围；对主营收入的考核导向使分公司放宽收入确认依据，导致欠费增加，或者频频出现“以成本换收入”的现象等等。由于监控和审核不到位，分公司错误执行的经营行为没有及时得到制止，给以后年度的经营效益带来了隐患。 　　二、公司对经营绩效评价制度的改进 　　（一）公司对绩效评价制度认识的改进 　　在实施过程中，联通总部也发现了上述问题所带来的严重后果，并充分认识到企业之间的竞争越来越表现为长期、综合竞争能力的竞争，企业的生存与发展，也越来越依赖持续不断的创新和核心竞争力来保持。与此相适应，绩效考核也应该越来越向关注长期业绩水平和引导企业战略发展的方向转变。事实上，绩效考核的目的并不只是如何在各分公司之间合理地切割“绩效工资”这一块蛋糕，更不鼓励各责任中心为了切得更大份额的蛋糕而使出各种调账、弄虚作假等各种舞弊手段。如果从长远的角度来看，有效的绩效考核手段应当符合以下几个基本原则： 　　１.以利润最大化为核心的原则 　　企业绩效考核就是为了实现生产经营目标，对企业生产经营活动过程及其结果作出的一种价值判断。其核心是比较所费与所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。企业要不断发展壮大，就必须千方百计扩大收入和降低