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基于价值链的二维成本管理模式探讨 　　企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在当前煤炭市场竞争日益激烈的形势下，要使企业立于不败之地，必须规范和强化企业管理，树立科学的成本管理理念和方法。在企业经营活动中，紧紧围绕“成本”这一主线，实施全员、全过程、全方位参与的成本管理和控制，形成上下联动、纵横有责的成本管理良好氛围，拓宽“降低成本”视野，对提高煤炭企业整体经济运行质量和效益，促进又好又快发展有着十分重要意义。 　　一、价值链理论概述 　　（二）价值活动的识别不同的价值活动创造着客户所感知的价值，同时也因为消耗各种资源而产生成本。因此对价值活动的识别是价值链分析的非常关键的一步。波特（1985）把价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括进货后勤、生产、发货后勤、经营销售、服务；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一类基本或辅助活动亦可再细分为若干价值活动。识别不同价值活动的标准主要考虑以下几条：一是战略性，如果该活动具有一定的战略重要性，就需要单独的列示出来，而那些对企业竞争优势无关紧要的价值活动就无须细分出来；二是技术性，对于那些在技术上明显不同的价值活动有必要分割出来，而技术性质相同的活动便可以归为一类。三是具有一定的成本比重，若某项价值活动如果在总成本中所占比重较大或比重持续上升则需要单独分离，反之那些占成本比重较小的价值活动则无需细分。 　　（三）价值链内的联系 价值链不是由一堆相互独立的价值活动构成的，形成价值链的价值活动间存在着相互联系，这种联系将所有的价值活动结合成为一个有机的整体。联系不仅存在于企业内部，同样存在于企业和供应商、客户的价值活动间。由于价值活动之间的这种相互依存的关系，改变某项价值活动通常会直接或间接影响其他价值活动的进行，从而价值链的优化不仅取决于价值活动本身，也取决于价值链内的联系。 　　（四）价值活动的成本驱动因素 从价值链分析的视角，企业的成本产生于各项价值活动的成本。某种价值活动成本水平高低不仅与自身价值活动完成的效率相关，而且受到价值链上其他价值活动的影响。价值活动成本的高低取决于影响成本的一些结构性因素，波特称之为成本驱动因素，若干个成本驱动因素结合起来可以决定某种价值活动的成本。按照对价值活动成本的影响大小不同，这些成本驱动因素可以分为战略性成本动因和作业性成本动因，其中起决定性作用的是战略性成本动因。 　　战略性成本动因又可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因体现着企业不同的战略选择，决定了一个企业的资源配置结构，主要有规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指在既定的资源配置下，决定企业经营流程完成效率高低的因素，主要包括员工参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、工厂布局的效率、产品研发设计、与供应商或客户的联系等。结构性成本动因和执行性成本动因对一个企业成本态势的影响是长期性的、决定性的，很大程度上已决定了一个企业的成本竞争地位，并且在短期内难以改变。 　　作业性成本动因是指在企业既定的成本态势下，影响具体日常作业活动的成本水平的因素。作业性成本动因是作业成本计算所关注的内容，具体可细分为单位层次成本动因、批量层次成本动因和产品层次成本动因。一般来说，作业性成本动因受战略性成本动因的制约，对企业价值活动成本的大小并不起决定性的作用，但它却是企业日常成本管理的主要内容，是成本管理的落脚点，在短期内可以进行调整，具有一定的灵活性。 　　二、传统成本管理的缺陷 　　传统的成本管理无论在视角还是方法上，都存在较多的局限性，具体体现在以下几个方面： 　　（一）成本管理的重点局限于产品成本传统的成本管理狭隘地将视角落在生产制造过程中的产品成本的核算和控制上，而相对忽视了企业其他经营活动的成本控制，如企业的采购费用、研发费用、销售费用、行政管理费用等。在知识经济的时代，随着制造成本占总成本的比重的不断下降，忽视非生产成本的控制必将无法帮助企业获得成本竞争优势。 　　（二）成本管理的视角局限于战术层面的经营活动传统的成本管理往往对日常经营活动的成本设立详细的控制制度，而忽视企业战略性活动对成本的影响，因而导致企业在成本管理中缺乏长远的、全局性的眼光，成本的下降空间狭窄。 　　（三）成本管理的范围局限于企业内部 传统的成本管理更多的关注从企业内部入手来降低和控制成本，而忽视通过与企业外部的相关者如供应商、客户的双赢合作来达到成本的共同减少，同时对于竞争者的成本信息和企业在行业中所处的成本地位关注不够，使得成本管理成为企业孤家寡人的事。 　　（四）成本管理的目标单一地追逐成本的降低成本降低固然是企业成本管理的重要目的，但单纯地以成本降低作为成本管理的目标却易导致企业竞争优势的丧失。企业价值的创造最终