基于企业价值提升战略导向平衡计分卡应用研究.docVIP

基于企业价值提升的战略导向平衡计分卡应用研究 　　企业价值评估有三大目标，分别是投资分析、并购分析和企业价值提升。其中，投资分析和并购分析是面向外部的，最终目的也是提升企业价值，所以提升企业价值是企业价值评估的核心目标。利用价值评估来提升企业价值有两条途径，其一，治理层和管理层可以通过内部途径的评估来反馈治理与管理工作的效果和效率，根据相关价值信息进行工作调整，间接实现价值提升；其二，对外部途径的价值评估有利于投资和并购，能够直接地实现价值提升。但是，对外部途径评估结果的评价较大程度上依赖于股票市场价值，所以外部途径评估更多的作用于上市公司。而内部途径评估提供的企业价值信息只需以时间序列进行比较分析，不需要与股票价值进行对比分析，这既在一定程度上克服了非财务指标难以量化的缺点，同时也增大了适用范围。我们所熟知的现金流量折现法、期权定价法等都属于外部途径评估方法，它们脱离了企业关键成功因素，不适于内部途径评估。那么，采用什么工具可以将这些关键成功因素内嵌于内部途径价值评估的过程中来提升企业价值，怎样应用这一工具，这些都是有效提升企业价值亟待解决的问题。 　　 　　一、战略导向平衡计分卡(SOBSC)的构建 　　 　　其一，战略管理目的在于提升企业价值。这些年来，国内外学者对企业价值内涵进行了探讨，从单项资产评估值加总到企业未来各期净现金流量现值和，不同的观点体现了对企业本质的不同见解。现在被认同的企业价值已经成为对现有盈利能力、盈利增长能力和盈利持续能力的评价结果。以投资方式介入企业运作的利益相关者更关注企业的发展潜力，即对长期盈利能力的关注。由这些投资人所组成的股东(大)会为了能有效地保持企业的发展潜力，各种发展战略便应运而生。于是，战略管理成为保持企业发展、提高企业价值的重中之重。战略的管理在于提升企业价值，企业价值评估具有战略导向作用(冯春丽，2005)。将战略管理与企业价值评估结合起来，是提升企业价值的需要和途径，对战略的关注是内部途径价值评估的核心。 　　其二，平衡计分卡两大功能的演进―???从绩效评估到战略管理。平衡计分卡(Bsc)于1992年由哈佛大学Roberts，Kaplan及David Norton首度提出。BSC的提出，使企业在衡量其绩效时兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部的指标，被誉为是“企业绩效的驱动”。然而，仅对绩效进行管理已经不能适应当今企业复杂的管理需要，于是，更多的所有者与管理者主张将企业的战略主题纳入BSC体系。Kaplan(1992)认为，Bsc通过引入非财务指标，将任务和决策转化为四个基本维度的目标和指标，来贯彻企业的战略，它强调短期目标和长期目标的均衡发展。伴随着Bsc的管理功能演进，我们将传统BSC中的“客户”维度修改为代表所有外部利益的“外部”维度，将“内部经营”维度修改为内部所有活动的“内部”维度。从而成为战略导向BSC(SOBSC)。 　　其三，应将SOBSC应用于内部途径价值评估―一从战略管理到价值提升。结合战略管理对企业价值提升的作用，可以将管理工具SOBSC用于内部途径价值评估。在价值评估过程中，SOBSC着眼于战略管理，能够全面、相关且可靠地评估企业价值，为治理层和管理层提供价值信息，从而实现提升企业价值的目标。 　　其四，SOBS(：在内部途径价值评估中的应用。如果会计控制系统中指标选择与企业战略联系越紧密，股东的投资回报率就会越高(Simons，1987)。在众多价值提升的驱动因素中，非财务因素和长期因素能充分体现企业发展的潜力，它们与战略的结合最为紧密。我们选择内部控制和企业社会责任(CSR)分别作为非财务因素和长期因素，并将其纳入内部途径价值评估体系中。建立SOBSC与内部控制的联动机制并与CSR活动相融合，是评估内部控制和CSR活动的前提。只有联动的SOBSC和内部控制，才能将SOBSC的评估指标运用到内部控制的评估中；也只有通过资产细分与重组，达到对SOBSC四个层面的融合，才可以有效地评估CSR活动在提升企业价值过程中的作用。 　　 　　二、SOBSC与内部控制联动机制的建立 　　 　　内部控制的五大目标是实现发展战略、合法合规、资产安全、报表可靠和经营效率与效果，其中战略目标是内部控制最终的目的和最根本的目标，内部控制的本质就是战略定位与战略实施控制(池国华，2009)。李心合(2007)提出：内部控制应该从财务报告导向转到价值创造导向。内部控制能够对企业战略目标的实现提供强有力保证，是企业价值提升的非财务因素。要将内部控制纳入基于价值提升的内部途径价值评估过程中，就需要建立SOBSC与内部控制的联动机制。 　　内部控制的各要素之间是存在循环关系的。在既定控制环境的干预下，根据企业的五大目标评估风险，依据评估的结果设计并实