基于精细化导向高校财务管理研究.docVIP

基于精细化导向的高校财务管理研究 　　【摘 要】 精细化财务管理是以“细”为起点，将财务管理的触角延伸到经济活动的各个领域，挖掘潜在价值。文章分析了精细化财务管理的内涵，指出精细化是高校绩效管理的必然要求，提出了实施财务精细化的思路和重要措施。 　　【关键词】 高校财务； 精细化管理； 内涵； 措施 　　 　　随着高等教育改革的深入，高校的角色发生了重大变化，从过去依附于政府的事业单位过渡到现在独立自主的法人、由单纯“业务型”转向“综合管理型”；由经济活动目标的“收支平衡型”转向 “收支与效益并重型”。这种角色的转换迫切需要高校财务管理从手段、方法到理念、目标等方面进行科学化、精细化和规范化改革，以符合社会对高校改革的期待。 　　 　　一、精细化财务管理的内涵 　　精细化管理思想最早可追溯到1911年泰勒发表的《科学管理原理》一书中提出的科学分工和专业化管理。作为一种科学管理模式，是基于细分服务单元、细分职能和岗位、细分每一个战略指令目标等细化管理，通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，以促进资源得到合理配置并发挥最大效益。 　　而精细化财务管理作为实施精细化管理的重要组成部分，是从财务管理角度，通过规范内部运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式等一整套精细化管理体系，促进管理高效、准确和到位。其核心是“精”在事前，“细”在过程中，以价值管理为中心，强调财务的战略管理目标；工作职能由记账核算型向经营管理型转变；工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。 　　 　　二、财务管理精细化是高校绩效管理的必然要求 　　当前，高校面临着通过绩效管理不断提高资源使用效率和效益，破解快速发展中资源“瓶颈”的要求。然而实施绩效管理所需的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效结果应用等环节无不是建立在精细化管理之上，依赖着各种细化指标体系和细微的定量数据，以可操作、可量化、可评价的形式反映绩效水平。因此，强化高校绩效管理，其实质就是要求财务部门能够在财务管理过???中扮演更重要的角色，通过对业务内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量，为绩效管理的实施奠定坚实的数据基础；同时，以信息化为载体，通过细化财务管理领域，把复杂的事情简单化，把简单化的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，引导绩效管理的实现过程由审批向管理、由事后监督向全过程控制、由单一会计控制向财务业务一体化管理控制的转变，从而在内部形成以财务预算为指导的“计划―决策―实施―控制―调整―优化”工作程序，促进财务管理与业务管理融合，财务数据与业务数据统一，业务部门与管理部门目标协同的管理模式，提高绩效水平。 　　 　　三、高校实施精细化财务管理的基本思路 　　观念是行为的先导。精细化是融事前、事中和事后的细化控制为一体的管理机制，是精细化财务管理理念的承载者和贯彻者。在高校实施精细化财务管理，主要应从以下方面着手： 　　（一）树立财务管理增值效能的理念 　　财务职能的专业价值就在于运用专业能力，协调并同时满足来自投资人、监管部门、管理层、业务单元等多方面的需求。但传统的高校财务管理以记账和控制为主的财务职能，依赖的是最高管理者的支持和各种规章制度，虽然没有人否定财务职能对于高校的重要性，但并不认为财务管理能够给单位带来价值的增值效能。 　　然而，随着社会对高校财务管理的认识和实践不断深入，挖掘财务活动的潜在价值已成为社会普遍的共识。而财务管理精细化正是以价值管理为中心，超越单一会计期间的界限，突破财务狭小视野，从业务活动的每个细微环节入手，着重从长期发展中把握未来的发展方向，通过对业务活动的细分、优化、整合和改进，力求以最低的单位成本（费用）作为战略的评价标准，寻求整体价值的最大化和自由现金流量的均衡化。 　　（二）拓展财务管理职能 　　长期以来，高校财务管理侧重于会计核算，局限于相关的内部控制和管理。面对这种局面，越来越多财务专业人士也逐渐认识到：财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增，而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向最高管理者索取“支持”；使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这些财务信息却不能对业务决策提供支持；以预算管理为中心，但不能把发展战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。而精细化财务管理的主要内容之一就是将财务管理的触角延伸到单位内部的每一领域，职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而是把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次，以精细化财务管理为核心带动总体管理水平的全面提高，实现财务控制和管理流程标准化、精准化、高效化。