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基于绩效改进的经济活动分析模式探讨 　　经济活动分析是企业加强管理的一个有效载体，在企业管理过程中发挥了良好的作用。经济活动分析的目的主要体现在：一是简要通报企业在分析期内的运营结果；二是详细分析问题、查找差距和制定改进措施等。但是企业在开展经济活动分析过程中仍存在较多误区或不足，如分析内容重点不突出、分析内容和与会者之间缺乏有效关联、分析会议时间过长、分析指出的改进意见得不到有效实施等。本文旨在以组织绩效改进为核心，探讨企业经济活动分析架构，促进企业提升分析效果，改进企业管理。 　　一、绩效改进概述 　　以结果为导向的传统绩效评估模式，脱离了组织文化、目标和战略等相关背景，在经济发展的过程中日益显现其局限性，而在市场经济体制下，优胜劣汰的竞争法则就成为了产生绩效管理思想的驱动因素，即社会经济背景。企业要打造百年老店，实现资源的最佳配置，在市场竞争中勇立潮头，跑得更快、跳得更高、做得更强，就必须持续改进绩效，增强盈利能力。理查德?威廉姆斯（Richard S.Williams）在《组织绩效管理》一书中指出，绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系；罗杰斯（Rogers）和布雷德鲁普（Bredrup）认为绩效管理是管理组织绩效的过程。 　　（一）绩效改进的内涵 绩效是指行为主体在计算期内投入产出的成效，是组织期望的有效输出结果。绩效管理是一项基于组织战略和目标的任务分解、辅导实施、业绩评价与持续改进的周期性管理活动。绩效改进是绩效管理的核心环节，是指基于既定组织战略和目标，根据市场经营环境和宏观政策等外部变化，系统分析执行过程中影响业绩改善的因素，针对问题和差距制定改进方案，进一步优化人力、物力、财力等内部资源配置，调整经营策略，以期持续改善经营业绩、提升企业竞争优势的管理思想。绩效改进要求企业对标先进找差距、制定措施促管理，其重点是系统思考和分析偏差，落脚点则是改进措施 ，因此可以借助目标管理MBO（Manage- 　　ment by objective）、关键绩效指标KPI（Key performance indicatior）等管理工具。 　　（二）绩效改进的特征 绩效改进紧密结合企业的战略目标，持续检视业绩状况，是企业保持和获取竞争优势的重要管理方法。其显著特征主要包括：一是以系统思考为手段。影响企业业绩改善的因素很多，既有外部市场环境的变化，又有宏观政策的调整，以及内部管理存在的不足，组织的运行是一个系统的有机体，组织内部的分工也在一定程度上阻碍信息沟通与合作，而各自为政的职责更是影响组织高绩效运行的重要因素，强化系统思考，分析各种影响因素的内在联系，才能制定高质量的改进方案，打造高绩效的合作团队。二是以改进业绩为目标。绩效改进建立于组织战略目标的基础上，系统思考和制定改进方案，其目标指向均为高绩效实现组织的战略和目标，从局部优化到整体和全局的优化，提高各个层面的执行力，充分体现效益最大化的经营思路。三是以过程管理为导向。绩效改进遵循的原则是持续有效地提升企业的管理水平，它是没有终点的长征，是着力改进行为绩效的过程控制思想，时刻指导主体的行为方向，从而确保组织的各项工作要求始终处于受控状态。 　　二、绩效改进分析架构 　　经济活动分析应当总结过去、立足当前、指导未来，构建增值型价值管理体系，实现企业价值增值是绩效改进分析的出发点和落脚点。企业的一切经济活动最终均通过会计核算反映为财务信息，因此经济活动分析遵循的基本原则是从财务信息入手，整合经营管理和生产运行等方面的非财务信息，从整体上优化经营方式和生产流程，减少非增值性作业，优化内部资源配置，预测财务结果，确保相关措施的有效执行。 　　（一）分析架构 企业的组织结构有直线型、职能型、直线参谋型、事业部制、矩阵型等类型，无论采取何种结构类型，基本都会保留职能型的管理模式，从而保持企业集中决策、职责分明的稳定运行。企业在组织经济活动分析时，职能化的管理模式通常会导致条块分割，分析内容的关联性不够，甚或产生冲突。比如生产部门根据统计反映节能措施取得成效，单位能耗下降多少千克标煤，而在费用控制和实现利润方面的财务信息却又无法支持生产部门的观点。 　　绩效改进分析基于系统思考和整体优化的管理思想，要求把职能化的组织架构与流程化的业务架构有机联系起来，形成一种矩阵式管理结构，因此其分析架构应当以职能化管理为基础，以价值链管理为主线，将价值分析、数量分析和流程分析结合起来，从而实现管理优化和资源的最佳配置。这一分析架构避免了传统职能化分析结构的缺限，其优点是强化了信息沟通和关联业务的合作，通过对作业流程的整体优化来改进企业的绩效管理水平，但对职能部门的管理能力提出了更高的要求，包括全局意识、系统思考和专业技能等方面。 　　（二）分析