思科创始人出局领先公司.docVIP

思科创始人出局的领先公司 　　从一定意义上说，是思科的两位创始人，尤其是桑迪，自己没有能从一个卓越的创业者转型为团队领导人和优秀管理者，从而被快速行进的思科列车甩出去了。但桑迪给思科的管理留下了一种最主要的财富：客户利益至上 　　 　　思科是互联网基础设施市场上占绝对优势的公司（2010财年营收400亿美元、净利润78亿美元），如果没有思科的路由器，也许就不会有互联网。思科从夫妻店开始，经历了创始人的被赶出局和频繁的管理层更换，但是这一切都没有阻挡住公司的步伐，演绎了一曲矛盾和冲突之中的前进之歌。 　　 　　一个爱情故事的传奇 　　 　　计算机科学博士莱恩（Len Bosack）和统计学研究生毕业的桑迪（Sandy Lerner）都在斯坦福大学就职，分别负责管理计算机科学系和商学院的计算机设施。当时还是局域网时代，各种局域网在斯坦福各自为政，没有形成统一的校园网。莱恩和桑迪这对都是计算机发烧友的恋人共同烦恼的事情是，他们各自所在系的计算机网络之间不能相互通信，无法相互发送电子邮件。 　　莱恩负责为DEC-20计算机建立一个以太网界面，柯克加入开发工作。为了让斯坦福大学的各个局域网相互连接起来，他们决定采用多协议路由器。当时斯坦福大学研究员耶格尔发明了一种多协议路由器。莱恩和柯克得到了耶格尔的源代码，柯克对之进行了易于使用者操作的改良，并加上了IP协议，这个软件就变成了思科的互联网操作系统。 　　桑迪非常有激情和动力要将这种路由器商业化，但他们要创建自己公司的想法遭到了斯坦福大学的反对。莱恩和桑迪决定不顾大学的反对，冒着可能被起诉的风险――在斯坦福大学看来思科的路由器是靠它的资金研发出来的，继续前行。1984年，莱恩和桑迪夫妇用5美元注册了思科系统公司，自家的客厅是总部兼制造车间。 　　莱恩和桑迪迫切需要风险投资，他们找了75家风险投资，没人愿意向在客厅里制造路由器、很可能会遭到知名大学起诉的小企业投资。思科的起步资金主要来自私人借款、信用卡透支等。 　　到1986年11月，思科的月收入达25万美元。思科的创业者们意识到需要具有专业水准的企业管理者。1987年1月，格雷夫斯担任第一位CEO。格雷夫斯是位物理学家，在CEO职位上坚持了16个月。3月，思科任命了第一位CFO。4月，格雷夫斯与斯坦福大学达成和解协议：思科要将其总收入的3%（但不超过15万美元）交给斯坦福大学，作为使用其路由器软件的许可费用。 　　 　　红杉资本入主，瓦伦丁任董事长 　　 　　1987年春，思科联系上了红杉资本常务合伙人唐#8226;瓦伦丁。红杉资本投资250万美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和莱恩各自持股17.6%。 　　瓦伦丁要为思科引进专业的管理方法，加强销售力量是当务之急。1988年1月，在瓦伦丁的主导之下，思科以9万美元年薪和5.1%的股份，聘请埃格出任首任销售副总裁。 　　这时思科的内部管理还处在两位创始人（莱恩和桑迪）和职业经理人（CEO格雷夫斯和CFO恩布里）之间的激烈冲突之中。两位职业经理人认为自己有责任也有权告诉两位创始人应该如何运营一家企业，但是两位创始人却不这样认为。作为让瓦伦丁同意解雇格雷夫斯的交换条件，桑迪和莱恩把他们拥有的股份投票权交给瓦伦丁，后者拥有了思科64.3%的投票权。 　　在主要由工程师构成的思科，负责销售的埃格发挥着巨大的实际管理职责，他要“管理”那些工程师们，以确保他们让产品包含他已经许诺给客户的那些特性。甚至在推选瓦伦丁出任思科首任董事长的问题上，他也发挥了重要作用。在决定解聘格雷夫斯的董事会会议上，埃格表示，没有CEO也没有董事长，会让人对公司感到困惑。瓦伦丁问埃格：“那你认为应该怎么办？”埃格回答：“你是我们当中最出名的人，我想推举你当董事长。”瓦伦丁环顾四周，问大家是否有不同意见。没有听到有人表示异议后，瓦伦丁说道：“好，那我就是董事长了。” 　　 　　摩格里奇奠定基础架构 　　 　　1988年5月，思科聘请硅谷沙场老将萨特克利夫为第二任CEO，其属于“老好人”，任职6个月，并没有有效地解决思科的内部矛盾。倔强、苛刻的桑迪也许已经理解了公司需要专业管理人员的道理，但实践上却不想屈服于这个管理层。1988年11月，思科只有35名员工，其中12名是工程师，有些头重脚轻，需要结构调整。瓦伦丁找来了一位合适的人担当CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理经验又有高科技知识。瓦伦丁想让摩格里奇带领思科上市。上市被当作了一个树立共同目标和转移内部矛盾的手段。 　　摩格里奇上任后，除了要面对脾气火暴、对人苛刻的两位创始人，还要面对因为出色销售业绩居功至伟、我行我素而又深得董事会支持的埃格。桑迪是个情绪皇后，用一位思科前首席技术官的话说，“她的体内有一种狂野的能量，