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构筑持续的市场竞争力 　　伟大的公司并没有什么统一客观的可以评价的标准，但我们认为伟大的公司首先具有持续的发展能力，具有成为常青企业的可能。如果一个企业连生命周期都难以抗拒，自然谈不上什么伟大了。一个具有持续发展可能的公司都一定具备清晰的发展战略、良好的公司治理机制、优秀的企业文化和持续的创新能力，更重要的就是要能为股东提供长期稳定的回报，勇于承担社会责任并使客户、员工的价值最大化。 　　据统计，世界500强企业的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。在中国集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁。由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。我没有看到关于中国上市公司平均寿命的统计，如果要有的话，凭直觉，一定会长于中国企业的平均数，因为在中国真正把公司治理放在公司事务重要位置的只有上市公司，因为上市公司的监管机制、市场压力使其对公司治理既内有动力又外有压力。 　　企业只有长青才可能伟大，综观我国企业的发展现状，不能长大的原因很多,但普遍存在的原因是战略缺失、系统决策机制不完善、创新能力不足、急功近利等等，而这些因素中，核心问题依然是一直为国人天天讲而落到实处少的公司治理。目前，中国上市公司的公司治理仍有诸多不到位的，突出的是董事会的作用、董事的作用没有真正得到发挥。要么有名无实，要么有实无名，要么无名无实，更多的是有名无实。根植于中国土壤的公司治理文化的缺失可能是很多现象的根源。 　　与国外发达国家相比，中国公司治理的历史还很短，虽然在形式上上市公司都建立了完善的公司治理架构，但在董事会作用的发挥上，依然存在控股股东代替董事会、管理层内部控制、董事不尽职、董事责任不明确等现象，不管是国有企业还是民营企业都存在类似的情况。都说国有企业的资产因为股东缺失而存在这样那样的公司治理问题，但在我与一些民营企业的非股东管理者交谈过程中发现，他们真实地感受到在公司治理不到位的某些方面比国有企业还要严重。都是没有真正建立起股东大会、董事会和管理层互相制约的委托???理制度,是信任缺失？机制、制度缺失？还是公司治理的市场缺失？都有,在不同的企业表现的侧重点不同。缺失治理的公司有可能因为一个决策或一个风险使公司毁于一旦，或可能因为内部互相推诿的官僚主义而丧失机遇。 　　就中材国际来说,作为在全球市场上迅速崛起的水泥工程业强有力竞争者，如何保持持续的国际市场竞争力一直是我们追求的目标。虽然中材国际连续多年保持了持续、快速的增长,但还不是大公司,离大很远,离伟大更远,但董事会一直具有做一个俱备持续发展能力公司的意识，在向这个目标努力迈进。 　　企业战略管理是企业发展中最重要的部分，是企业发展的灵魂，也是构成企业核心竞争力非常重要的环节。中材国际设立之初，公司主要在国内市场做水泥工程单项的研发设计、建设安装和装备采购制造，业务分散、融资能力不强、公司信用也不高，企业成长的空间十分有限，市场天花板离企业的极限触手可摸。经过对内外部环境的审视和分析,董事会就确定了专注主营业务，大力发展工程总承包业务，全面推进公司国际化进程，成为全球水泥工程建设市场一流企业和公众公司的发展战略。 　　目前公司的海外业务已经占到公司业务总量的70％以上，市场区域遍及五大洲的近40个国家，2007年底，中材国际主营业务收入123亿元,利润总额近6亿元，当年新签合同额240亿元，分别比公司设立时的2001年底增长了15倍、13倍和15倍，净资产收益率平均在20%以上。中材国际用了6年时间，成功实现了由国内市场为主转型为国际市场为主（每年新签合同的80%和实现销售收入的70%来源于国际市场），成为国际市场份额占有率第二名的公司。如果不改变传统的业务模式，公司可能还在10亿、20亿的规模上徘徊。董事会如何在公司战略这一重要问题上发挥作用，就需要董事具有独特的能力。 　　中材国际是国有控股的上市公司，但和传统的国有企业相比，股权结构、决策、监督、执行体系都发生了很大的变化。中材国际坚持规范运作、依法经营，通过几年的探索，初步建立符合公司业务发展和股权结构特点的可操作性强、责权明确的公司治理和内部控制体系。中材国际的董事会在实际运作中，通过强化董事会的责任，引进外部专家进入董事会，大大提升了科学决策水平，充分发挥了对公司战略批准和监督执行功能，董事及时审视和监督公司战略的执行情况;董事会依照公司章程和议事规则的规定，对重大事项进行审批，公司的重大投资、担保、贷款、收购、重大合同签署、关联交易、开立保函等事项均由董事会作出决策，确保公司有限的资源用于实现战略目标;董事会负责聘任高管团队，董事会薪酬与考核委员会负责对公司高管人员进行考核评价并决定其薪酬;同时，董事会通过健全和完善内部控制体系，董事会审计委员会