袁疆三人王国“主教”.docVIP

袁疆三人王国的“主教” 　　董事长向董事会提出自己拿年薪1元,竟然被否决了!结果,年薪为零!也买网第一大股东、董事长、33岁的袁疆并没有生气:他是在大笑中向《董事会》记者透露自己这个遭遇的。不拿薪酬会更明确他在董事会层面发挥作用,而且由于袁疆还在上一个创立的公司罗维互动做全职CEO,在也买网自然就成非执行董事长了。 　　2008年6月也买网由袁疆、刘君、孙献文创立,2010年3月、6月分别引入300万、1000万美元风险投资,成就中国最大的进口葡萄酒B2C销售平台。这背后是袁疆对自己的有趣定位:“如果将公司看成国家,刘君像一个国王,我只是主教,不管具体事情。” 　　 　　无人绝对控股 　　 　　组团创业,股权结构设置可谓头等大事。优视科技CEO俞永福曾感言:对创业而言,一个人容易一言堂,两个人创业时间会较长,三人合伙成功率更高,三人之间应该能力互补,从了解、理解、认同走向欣赏。 　　“股权安排上,我们没有一个人是绝对控股,我多一些,刘君少一些,孙献文再少一些。他们两人可以否决我。”袁疆笑言,“这是初期,后来引入VC,就不断稀释了。这种股权安排是我们有意识地做的,不希望某一个人独断专行。我们都是某一个领域有独到见解的人,在这样的情况下,不需要某一个人否定另外两个人。事情一般两人看好即可,当然有时候需要三个人都通过。”这种治理理念与袁疆曾经历的罗维互动创业有关,正是因为经历了彼次创业(引入三轮风投后出售),在创立也买网之时,就想做一个好的治理安排。 　　在罗维互动时,袁疆、刘君、孙献文分别为CEO、CFO、CTO,正是有了这种成功的合作和互相认可,也买网股权结构的均衡设置显得顺理成章。在引入风投之前公司即设立了董事会,便有了袁疆年薪1元提议被否的发生。 　　值得一提的是,在引入两轮风投后,也买网创业团队仍然保持着控股权。袁疆对风投的偏好是找比较纯粹的财务投资人。 　　 　　和而不同 　　 　　职位分配也是个关键问题。携程网当时的做法是根据四人的特长而非股权,也买网的理念同样如此:袁疆任董事长,刘君为CEO,孙献文做CTO。“袁疆管战略方面,包括做酒、茶,他的眼光比较独到,日常管理是我这边,我们的CTO在技术方面是个很天才的人:实际上我们三个人各取所长,大家也能认识到这点。而且我们不是临时凑起来的团队,毕竟合作4年多了,这样的结构,大家的工作风格、方式都很习惯。”刘君说,三人有任何想法,就随时提出来讨论,觉得合适的话再做更多的研究,等到时机成熟了再召集正式的会议。 　　在袁疆看来,团队合作时合作意识很重要:一方面是硬性的东西即制度,每个人都要崇拜、遵守制度,这是最基本的东西;另外软性的东西,就是让大家能够凝聚到一起的东西,共同价值观、企业文化,企业制度和文化结合很重要。袁疆和刘君的分工方面:袁疆的任务主要是软性的东西,刘君更多是制度、流程方面,使企业更标准、有效率。袁疆不会命令任何人做某件事情、做奖惩,更多的是通过企业文化来引导大家向共同的方向走,当然他会从战略角度去思考公司的发展,如拓展产品线,创新营销模式等。 　　一般而言,创业初期,最核心的职位是CEO而非董事长,而最核心的创业者袁疆放弃了CEO职位。“第一次创业时,你很难把CEO的位子交出去,你还没有过足瘾呢。”袁疆笑言,“第二次创业是优势互补的问题,当然,第二次创业,激情已经不足了,而刘君激情饱满。另外,罗维互动方面也有一些交接工作要做。我对自己的定位就是做董事长,通过董事会来对公司进行把控――不会存在我和刘君之间权力交错的问题。他就是一个真正的CEO。”他补充说,风投看好也买网的一个重要原因即是团队已是二次创业,团队优势非常明显,即便做电子商务之外的行业,成功的概率也非常大。“有些公司,董事长进办公室CEO会有危机感,我们没有这种事情。”刘君说。 　　基于合作意识和专业分工,引入风投的谈判工作,就主要由曾做过风投的刘君把关。刘君直言:“这是袁疆、孙献文对我有足够的信任,基本上我同意了,最后大家直接签字,在谈的过程中,我发现重要的事情也会主动找他们商量。” 　　当然,合作也需要磨合,袁疆特别提及了孙献文的一次“服从”。孙献文有段时间主管也买茶的团队建设,相当于兼事业部总经理,但随着公司的发展,这一结构不适合了,需要置入CEO的统一管理之下;而技术上的要求也越来越多,更需要CTO把精力专注到技术上去。孙献文因为负责了经营,比如活动的设计、广告投放等,觉得比较有意思――但还是服从了公司的架构调整,回归到CTO上面来。“虽然说个人兴趣有时候有调整,但最终还是要回到各自所长上面来。大家对这种安排都是比较理解的――我们团队是以整个公司的利益为重,而不是以某个人的兴趣为重。”袁疆表示。 　　比较直接、就事论事、强调开放性,这是三人合作的风格,而且合