工作分析与 及工作设计课件.ppt

第二章 工作分析与工作设计;;一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行。理由是职务说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，便找来一名服务员做清扫工作。但服务员同样拒绝，理由也是职务说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务员是分配到车间来做杂务的临时工。服务员勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的职务说明书：;机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。 服务工的职务说明书规定：服务员有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 勤杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作是从正常工作下班时开始。; ;第一节 工作分析的程序;;;;;;工作分析的含义： 工作分析是对特定工作的作出明确的规定，并确定完成工作所需要行为的过程。包括工作描述和工作规范。 工作分析主要解决两个问题： ⑴某一职位是做什么事情的？ ⑵什么样的人来做这些事情最合适？;工作分析的战略性决定: 1、明确工作分析的目的 即为什么要进行工作分析？它的结果有什么用？根据目的的不同，分析的侧重点也有所不同。 例如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果目的在于选聘人才，那么工作重点则是工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定。;2、界定工作分析的范围 即确定是对所有的职务都进行分析呢？还是仅对关键岗位进行分析？或是仅仅针对新出现的、变化了的工作进行分析？ 如果只是针对部分工作进行分析，要注意该职务与其他职务的关系，从整体和系统的角度去把握相关职务的变化，避免前后矛盾和衔接脱节等情况出现。;3、选择进行工作分析的人 选择进行工作分析的人即由谁来做工作分析？企业可以交由人力资源管理部门负责，也可以委托专业咨询公司进行。 两者各有利弊，???要视工作分析的目的难度、预算和企业的具体情况而定。但是，不管是选择哪一种，一项有效的职务分析都必须体现工作分析专家、直线主管人员和任职者本人三者的合作。;4、确定工作分析的时间 即何时做工作分析？是出现战略调整或其他变化以后及时进行职务（再）分析，还是使职务分析成为企业的一项常规性工作，定期进行？如果是定期进行，多长时间进行一次为好？;二、工作分析的作用;三、工作分析的内容 ;工作规范： 即“什么样的人来做这些事最合适” 主要包括以下几个方面：;工作分析;四、工作分析的步骤 1、准备阶段;2、调查阶段;3、分析阶段;第二节 工作分析的方法;2、缺点： 这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果； 使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求要清楚； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定起伏不大的职位； 整理信息的工作量大，归纳工作烦琐； ;工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析后果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量职务。 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。 如：;封面： 工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 年 日 至 月 日;二、访谈法 指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 访谈时问题如下： （1）你的工作名称（工作头衔）是什么？ （2）你对谁负责？（你的直接负责人的工作名称或头衔是什么？） （3）什么人由你直接负责？有多少人由你直接负责？ （4）你工作的主要目标是什么？ （5）为实现这些目标，你的主要工作任务和职责是什么？（那些工作是你必须做的？为什么要做？你是怎么做的？） （6）你的工作职责范围是什么？业务量多大？管理多少人？; 1、优点： 可以工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 运用面广，能够简单而迅速地 多方面的工作分析资料； 使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发生的情况，有助于管理者发现问题； 为任职者解释工作分析的必要性及功能； 有助于与员工的沟通缓解工作压力。;2、缺点： 访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员； 比较费口才，费时间，工作成本较高； 搜集到的信息往往被扭曲了，失真； 访谈法容易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。; 3、访谈法的类型 个别