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中国石油内控体系建设的思考 　　中国石油天然气股份有限公司作为在美国上市的国有大型企业集团,根据《萨奥法案》的要求,于2003底开始建立了内部控制体系,经过近7年的体系持续建设和运营,有效规避了生产经营风险,堵塞了经营管理漏洞,为中国石油努力实现全面协调可持续发展提供了坚实基础。本文着重从以下几个方面,结合石油企业自身特点及按照COSO内部控制框架建设要求,探讨石油企业内部控制体系建设问题。 　　一、优化业务流程,明确控制程序 　　一是健全完善统一、适用、有效的企业规章制度。中国石油的业务涉及范围广,不仅拥有油气主营业务,还有管道、销售、工程技术、工程建设、装备制造、矿区服务和金融业务,各项业务之间错综复杂。为此,在整章建制方面,要组织人力按照专业类别进行调查研究,对现有的各项规章制度进行认真整理,归类汇总,分析说明,从而建立起统一、适用、有效的企业规章制度,使制度真正成为石油企业生产经营管理过程中针对存在的不足和风险而制订的相应措施,为企业全部业务梳理提供制度保障。 　　二是对业务流程进行评估评价,优化流程。根据中国石油生产经营管理现状,按照生产、销售、商务、财务、人事等职能部门对相应的业务流程进行评估现有控制的合理性和有效性。针对石油企业生产经营活动中存在着各种风险,进行分类分析,有些风险需要引起石油企业的高度关注,要求在成本效益原则内实施控制;有些风险则需要石油企业极为重视,投入相当的人力和物力进行控制,如涉及资金安全等。为此,对现有控制进行评价,才能满足有效控制经营风险,简化业务控制环节,提高工作效率。经过评估分析做出评价后,对现有的业务流程进行优化,减少不必要的控制环节和控制人员,在提高效率的同时也节约了石油企业的控制成本。 　　三是形成规范的业务流程,强化控制、规避风险。石油企业的各项业务流程优化后,按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标,遵循风险导向、业务驱动、规范描述、强化执行的原则,突出控制和效率,全面开展业务流程梳理,形成规范的业务流程,指导实际工作。业务流程管理是实现业务规范化、程序化的有效载体,业务驱动是全???提升流程管理价值的重要推手。要以业务流程描述为切入点,全面反映业务状况,落实各项管控措施,为业务驱动提供平台和载体。同时,通过落实业务管理要求,进一步规范和优化业务流程,提高管理的效率和效益,逐步建立由人治转到以制度和流程为基础的法治管理轨道。 　　二、严明监管机制,保障执行有效 　　一是实现内部控制系统运转有效,必须建立健全内部监督体系。依照法律法规和国内外同行业的先进经验,建立健全内部控制管理制度和优化依法稳健经营的运行秩序,建立和强化统一的内部控制监管模式,不断完善联合监督工作机制,有效整合监督力量,建立监察、审计、内控联合管控模式,突出重点、减少重复和交叉,降低监督成本,提高监督的效率和效益。对物资采购、工程建设、产品营销等重要生产经营领域,开展重点监督工作,不仅要发现问题,更要认真分析、查找规律,提出有较高价值的工作意见和应对措施,提高联合监督检查质量。 　　二是加大现场和非现场监督力度,提高防范和抗拒风险的能力。企业应当对各项业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序,并在全局范围内保持统一的业务标准和操作要求,保证政策、制度连续性和稳定性,在接受监管部门全方位监管的同时,内部控制制度的制定必须以各项法律法规为依据,依照有效性、审慎性、全面性、及时性和独立性等原则,将所借鉴的国内外先进经验细化为符合石油企业特点的有自己公司特色的规章制度,形成横向和纵向的相互制约的内部控制架构,真正达到内控制约监督有效的目的。 　　三是将内控执行纳入考核指标体系。内控作为石油企业规范化管理的重要内容,首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中,不断提高核心竞争力,提高运行效率,提高经营效益的重要管理手段,备受重视。其次,内控的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力,部门是资源库、信息库,强调一项任务、一个项目是通过流程来完成的。为此内控的执行应该纳入考核指标体系,使定期检查的结果列为考核依据,奖惩兑现。有效鼓励执行内控的单位和人员,调动员工执行内控的积极性,同时对违反内控的行为进行相应的惩处,规范执行内控的行为准则。 　　三、提高人员素质,创造运行环境 　　一是创新用人机制,研究制定中国石油科学发展和谐发展所需关键人才管理办法。石油企业现有用工总量偏大、结构性缺员矛盾突出、潜在用工风险较大,如何控制用工规模,盘活用工存量,依法规范用工管理是创新用人机制的关键。研究制定中国石油科学发展和谐发展所需关键人才管理办法,必须把控制用工规模与调整产业结构结合起来,按照“有所为、有所不为”的原则,对与主营业务关联度不大、效益不好的业务,该退出的退出,该淘汰的淘汰,减少企业实际用工数